Стратегическое планирование умерло. Да здравствует сценарное.

Классическое стратегическое планирование — с его пятилетними горизонтами и жёсткими KPI — перестало быть рабочим инструментом. В условиях, когда внешняя среда меняется быстрее, чем любой бюджет, попытка предсказать цифры на годы вперёд превращается в дорогостоящую иллюзию. На смену приходит сценарное планирование: не гадание о будущем, а подготовка к его вариантам.

Проблема не в том, что руководители разучились строить планы. Проблема в том, что сама природа неопределённости изменилась. Мы ищем опору во внешних факторах — стабильном рынке, предсказуемых ценах, понятной конкуренции, — но этих факторов больше нет. Опора сместилась внутрь: в скорость реакции, качество решений, устойчивость процессов и способность команды действовать в условиях стресса.

Кейс Wildberries: как сценарный подход работает на практике

Пример Wildberries показателен, поскольку компания действует в одной из самых волатильных сред — e-commerce и логистике. В 2025 году оборот RWB превысил 6,1 трлн рублей, а GMV достиг 733 млрд долларов, увеличившись на 49% год к году. Однако ключевой урок заключается не в цифрах роста, а в том, что до атак на склады сценарной стратегии, ориентированной на подобные риски, у Wildberries не было. Компания развивалась по модели «гигантомании», где эффективность измерялась концентрацией мощностей, а уязвимость к асимметричным угрозам просто не закладывалась в расчёт. С 2022 года риск атак беспилотников на крупные логистические объекты стал очевидным, и у компании было несколько лет форы. Однако вместо инвестиций в системы защиты и диверсификацию эти годы были потрачены на наращивание оборотов и расширение ассортимента.

Показательно, что склад строился для скорости, а не для войны: мегасклад оптимизирован под максимальную концентрацию товара, а не под локализацию внешнего взрыва. Именно отсутствие сценарного подхода — с альтернативными маршрутами, распределённой сетью и готовностью к сбою — превратило один удар в системный кризис. Осознание этого пришло уже после: сейчас маркетплейс пытается полностью поменять модель и отказаться от крупных складов.

Именно поэтому кейс Wildberries — не история о том, как компания «вовремя перестроилась», а история о том, чего стоит отсутствие сценарного планирования. Урок для остальных не в том, что нужно реагировать быстрее. А в том, что реакция — это следствие. Причина — в готовности к вариантам, которую либо выстраивают заранее, либо оплачивают кризисом.

После серии инцидентов на складах Wildberries столкнулась с необходимостью пересмотреть подход к планированию. Вместо того чтобы делать ставку на один «идеальный» сценарий восстановления, компания и её партнёры перешли к модели распределённой устойчивости. Практика показала: концентрация 75% остатков на одном складе создаёт критическую точку отказа, и никакой прогноз не способен застраховать от подобных сбоев.

Ответом стало развитие сценарной логистики. Вместо жёсткой привязки к модели FBO (хранение на складах маркетплейса), Wildberries кратно нарастила поддержку FBS (отгрузка с собственного склада продавца). Спрос на этот формат вырос более чем в десять раз, и он перестал быть нишевым инструментом, став полноценной частью стратегии для многих предпринимателей. Это не отказ от старой модели, а создание альтернативного маршрута — то есть сценария на случай, если основной даст сбой.

Параллельно компания инвестировала в физическую диверсификацию. В 2025 году RWB направила более 37 млрд долларов в логистику и IT, расширив сеть до 200 объектов общей площадью 5,2 млн кв. м. Логика проста: если один узел выпадает, система не останавливается. Это и есть сценарное планирование в действии — не «мы знаем, что будет», а «мы знаем, что будем делать, если случится так или иначе».

На что опираться при сценарном планировании

Первый принцип — сценарии вместо прогнозов. Один сценарий — это ставка. Три — это готовность. Для продавцов на Wildberries это означает построение финансового плана как минимум в трёх вариантах: нулевой (выплат нет в нужный срок), частичный (возмещение покрывает лишь часть запасов) и благоприятный. Бюджет строится по первому или второму сценарию, а третий считается приятным исключением.

Второй принцип — допущения вместо абсолютных цифр. К любому бюджету должен прилагаться короткий перечень предположений, от которых зависит результат: эластичность спроса, поведение поставщиков, доступность логистики. Если одно из допущений не сбывается, вы узнаете об этом раньше, чем цифры.

Третий принцип — управляемая зона с честной оговоркой. Внешняя среда непредсказуема. Внутренняя эффективность тоже зависит от неё — от цен, поставок, людей. Но у неё есть часть, которая остаётся в вашей зоне: скорость реакции, качество решений, устойчивость процессов. Вы не выбираете погоду, но выбираете, как к ней подготовлены.

Вывод

Стратегия не исчезла. Она изменила форму. Видение остаётся дальним, но шаги становятся короче, а пересмотр — чаще. Сценарное планирование — это не отказ от целей. Это признание того, что путь к ним не бывает прямым. И зрелость руководителя сегодня измеряется не точностью прогноза, а готовностью к его отсутствию.

А на какой срок вы сейчас реально планируете? И что помогает не терять опору, когда цифры «плывут»?

#стратегия #бизнесстратегиия #личнаястратегия #сценарноепланирование #ситуационноепланирование #аналитика #консалтинг #бизнес