Причина — не бюджет, которого опасались перед заседанием. Новые бюджетные параметры оказались даже несколько благоприятнее июльских предположений ЦБ. Проблема в другом: инфляционный эффект от повреждения производственных мощностей оказался более длительным, а устойчивый рост цен не замедляется.
Сохранение 14% было ожидаемым — его прогнозировали. А вот повышение всей будущей траектории ставки означает, что банкам и бизнесу придётся планировать 2027 год исходя из более высокой стоимости денег.
Главное:
— Прогноз на конец 2026 года повышен, а ожидаемый рост цен в среднем за 2027 теперь составляет 5,2–5,7%. То есть даже при возвращении к цели в конце года экономика большую его часть проживёт с инфляцией выше 4%;
— Снижение ставки откладывается, но не отменяется. На 2027 год ЦБ закладывает среднюю ставку 12,5–13,5%, на 2028 — 9–10%;
— ЦБ одновременно ожидает более слабый рост экономики и более высокие ставки в 2027 году. То есть, ЦБ рассматривает инфляцию не только как результат избыточного спроса, но и как следствие ограниченного предложения товаров и услуг. Поэтому, даже невысокий экономический рост сам по себе не позволит ЦБ быстро снижать ставку;
— Прогноз роста банковских требований к экономике на 2026 год повышен до 8–11%. Это аргумент против слишком быстрого смягчения: при продолжающемся росте кредитования дополнительное удешевление денег способно усилить спрос и давление на цены;
— На октябрьском заседании предметно обсуждалось только сохранение ставки. Были отдельные голоса за повышение, но и её снижение не стало полноценным вариантом обсуждения.
Кроме ключевой ставки на пресс-конференции ЦБ вновь выступил за ограничение масштабов льготной ипотеки: по логике регулятора, расширение субсидируемых программ поддерживает спрос и препятствует снижению рыночных ставок для остальных заёмщиков.
Конструкцией, не имеющей ничего общего с российской действительностью.
Она сказала1, что самое неприятное для экономики — это «сокращение предложения и ускорение спроса». В теории верно, но, у нас сейчас такого не встретишь.
Дело в том, что ускорение спроса быстро компенсируется увеличением мощностей и ростом импорта. Для нас никакого ускорения спроса нет и не предвидится.
Если бы ускорение было, инфляция не могла составить 0,05% за последнюю неделю, выдача кредитов росла, а курс рубля слабел.
А на практике — всё наоборот.
Что до сокращения предложения, то пусть нам скажут, в каком месте оно сократилось. Пока что компании стагнируют по причине избытка продукции и ресурсов.
Как столетие назад писал корифей Альфред Маршалл, а гранд-мадам не может о нем не знать, «экономическая наука следует практике житейской логики рассуждения».
Допустим, что гранд-мадам об этом забыла, но мы-то помним.
Что до сверхвысокой ставки, то причина, возможно, не в инфляции, а в невыкупленных ОФЗ, есть такое мнение.
#Россия #ЦБ #экономика #финансы #инфляция #бизнес
Ну, что тут скажешь...
Это уже вторая за год попытка, первая не увенчалась успехом.
Провластные влиятельные заинтересанты нашли ресурсы, чтобы вернуть асоциальную идею из небытия?
Аналогия с букмекерами неуместна и нелепа: букмекеры заточены на реальные события со всеми случайностями и непредсказуемостью. Онлайн-казино же заточены исключительно на алгоритмы, о которых никто кроме владельцев площадок не знает.
Ах, налоги дополнительные пойдут?
И что после этого будут пытаться легализовать ещё, чтобы налоги дополнительные пошли? Представить себе можно, но...
«Ведь такое имеется «во многих странах», — как добавил Чебесков.
Ну-ну...
Пока бизнес небольшой, партнёры часто решают всё вместе — на словах и в переписке. Но с ростом компании возникает риск: один человек управляет деньгами и подписывает договоры, а остальные узнают о решениях постфактум.
Важно: доля в компании сама по себе не означает ежедневного контроля над её действиями. Оперативные решения обычно принимает директор в пределах своих полномочий.
С ЧЕГО НАЧАТЬ
1. Зафиксировать договорённости. Определите, какие решения директор принимает самостоятельно, а какие требуют согласования партнёров: крупные сделки, кредиты, расходы сверх бюджета, найм ключевых сотрудников. Обсудите также выход участника, продажу доли, смерть участника и расчёты с наследниками.
2. Настроить доступ к информации. Регулярная отчётность, банковские выписки, бюджет и план-факт помогут собственникам видеть реальную картину.
3. Разделить полномочия. Установите границы ответственности и порядок разрешения разногласий.
КАКОЙ ИНСТРУМЕНТ ВЫБРАТЬ
1. Два директора.
Подходит, если партнёрам нужно участвовать в ежедневном управлении и у каждого есть своя зона ответственности: например, один отвечает за производство, другой — за продажи. Важно проверить, как директора действуют от имени компании: независимо друг от друга или совместно. Пропишите функции, правила согласования сделок и действия при конфликте.
2. Совет директоров или другой коллегиальный орган.
Подходит компаниям с несколькими собственниками и управленческой командой. За ним можно закрепить ключевые вопросы: стратегию, бюджет, крупные сделки или назначение директора — в пределах, допускаемых законом и уставом.
3. Управляющая компания.
Подходит, когда собственники хотят отделить владение бизнесом от ежедневного управления или компании нужна профессиональная команда. В договоре нужно чётко описать функции, стоимость, отчётность, ответственность и основания прекращения полномочий.
4. Корпоративный договор и правила согласования.
Для небольшого бизнеса часто это лучший первый шаг. Участники договариваются, как голосовать, какие решения согласовывать, как действовать при тупике и на каких условиях выходить из бизнеса. Дополнительно могут понадобиться изменения устава, лимиты расходов, список сделок для одобрения и финансовая отчётность.
А СКОЛЬКО ЭТО СТОИТ?
Единой цены нет: всё зависит от формы компании, числа партнёров, сложности структуры и состояния документов. Аудит и настройка договорённостей обычно обходятся дешевле, чем создание нового органа управления или управляющей компании. В бюджет закладывайте не только подготовку документов, но и согласование, корпоративные процедуры и дальнейшее администрирование.
КАК ПРИНЯТЬ РЕШЕНИЕ
Если компания небольшая, начните с корпоративного договора, проверки устава, прозрачной отчётности и списка решений, которые нельзя принимать единолично. Если партнёры постоянно участвуют в операционной работе, рассмотрите двух директоров с чётким разделением полномочий. Если ключевые вопросы нужно решать коллективно, оцените совет директоров. Если бизнес вырос и ему требуется профессиональное управление, изучите вариант управляющей компании.
Ответьте на четыре вопроса: кто управляет ежедневно; какие решения наиболее рискованны; какую информацию должны получать собственники; что произойдёт, если партнёры не договорятся или один из них выбудет.
Главный принцип: контроль — это не возможность вмешиваться во всё, а понятные правила, доступ к информации и персональная ответственность. Закрепите их до конфликта и проверьте документы с юристом по корпоративному праву.
Проверьте банковские настройки: кто имеет право подписи, какие лимиты установлены и можно ли настроить двойное подтверждение платежей. Банковские ограничения не решают корпоративный конфликт, но помогают снизить риск крупных несанкционированных операций.
Важно помнить: структурирование контроля в бизнесе — это всегда индивидуальная задача. Универсальных решений нет: необходимо учитывать особенности бизнеса, состав партнёров, распределение долей, систему управления и планы развития компании.
Хотите понять, какой инструмент подойдёт именно вашему бизнесу?
Напишите мне: https://yuristtmn.ru/ и обсудим вашу ситуацию, определим основные риски и разберём, с чего начать: с корпоративного договора, изменения структуры управления или настройки полномочий директора.
Лучше договориться о правилах сейчас, чем делить бизнес в разгар конфликта.
Так всегда и происходит. Бизнес, в который вложили всю правоту, всю идентичность, всю защиту от боли, — не становится исключением. Он становится самым ярким проявлением этой парадигмы.
Потому что в него вложено слишком много. Не денег. Себя. И теперь он — не дело. Он — доказательство. Что я сильный. Что я прав. Что меня нельзя обмануть. Что я не тот, кем меня считали.
И вот здесь ловушка захлопывается.
Почему он становится страхом.
Потому что пока бизнес растёт — он подтверждает правоту. А когда начинает требовать изменений, которых вы не хотите, — он угрожает ей. И тогда вы защищаете не бизнес. Вы защищаете себя. Свою картинку. Свою роль.
«Мой бизнес не будет работать иначе». «Я знаю, как надо». «Не учите меня». За этими фразами — не стратегия. А страх. Страх, что если бизнес пойдёт не по-вашему, то рухнет не только дело. Рухнете вы. Как человек. Как тот, кто был прав.
И вы начинаете душить бизнес. Своим контролем. Своими решениями. Своим нежеланием слышать. Потому что слышать — значит признать, что вы не всё знаете. А это невыносимо.
Почему он — самое яркое проявление.
Потому что в бизнесе всё видно. В семье можно спрятаться. В дружбе — отойти. А бизнес отражает вас. Вашу жадность. Ваш страх. Вашу потребность быть главным. Вашу пустоту.
И чем больше вы в него вложили, тем страшнее посмотреть. Потому что там — вы. Настоящий. Без маски. И если вам не нравится то, что вы видите, — вы начинаете ненавидеть бизнес. Или бояться его. Или разрушать.
Но разрушаете не бизнес. Вы разрушаете зеркало, которое показывает то, что вы не хотите видеть.
Что происходит дальше.
Вихрь набирает силу. Вы давите сильнее. Люди уходят. Бизнес слабеет. Вы боитесь ещё больше. И давите ещё сильнее. Пока он не рушится. Или пока вы не останавливаетесь.
И тогда — момент. Либо вы признаёте, что проблема не в бизнесе. А в том, что вы в него вложили. Либо — ищете новый бизнес. Новое доказательство. Новую защиту. И всё повторяется.
Что с этим делать.
Первое. Разделить себя и бизнес. Бизнес — не вы. Он может ошибаться. Меняться. Требовать другого. И это не предательство. Это его жизнь
.
Второе. Признать страх. Не гнать его. Не прятать за новыми достижениями. А увидеть: «Я боюсь не потерять бизнес. Я боюсь потерять себя». Это — точка входа.
Третье. Спросить бизнес, чего он хочет. Не «как мне доказать», а «что ему нужно, чтобы расти». Ответ может быть неудобным. Но он — честный.
Четвёртое. Позволить себе не знать. Не быть правым. Не быть главным. А быть живым. Это страшно. Но это — единственный путь.
И последнее.
Бизнес, который должен был спасти, становится самым большим страхом. Не потому что он плохой. А потому что в него вложили то, что он не должен был нести*. Себя. Свою правоту. Свою боль.
И пока вы не заберёте это обратно — он будет бояться вместе с вами. А вы — бояться его. И вихрь не остановится.
Вопрос к вам: ваш бизнес — это дело или доказательство? И что вы боитесь потерять на самом деле?
#бизнеспсихология #бизнес #страх #парадигма #деньги #честностьссобой #рост #долгийпуть #собственник #бизнеспсихолог #бизнеспсихология #триоськонсалтинг #андрейпавлович
Создать ТОО и получить бизнес-идентификационный номер (БИН) не то же самое, что наладить расчёты. В государственный реестр вносят запись о создании нового ТОО. Банк отдельно решает, готов ли принять его как клиента. При участии иностранцев этот вопрос лучше изучить до расходов на оформление.
Начните с деловой модели
Составьте краткое описание будущей работы. Что вы продаёте? Кто и за что платит? Где находятся заказчики и поставщики? По какой причине выбран Казахстан? Затем укажите страны, валюты, типичную сумму сделки и ожидаемый оборот. Если между сторонами есть посредник, объясните его роль.
Для каждой типичной сделки важны доказательства её реальности. В торговле это могут быть договор, счёт на оплату, сведения о грузе и маршруте доставки. При оказании услуг важны суть задания, результат и принцип формирования цены. Займы, перечисления связанным сторонам и агентские расчёты требуют особого внимания. Для лицензируемого вида деятельности заранее уточните перечень разрешений.
С этим описанием можно до оформления обратиться за первичной оценкой. Диалог с несколькими учреждениями поможет выявить лимиты по продукту, географии или способу доступа. По ключевым условиям полезно зафиксировать ответ в письменном виде. Но это не обещание положительного исхода: итог зависит от анализа всей заявки.
Кто владеет и кто управляет
При подаче заявления на государственном портале указывают адрес, данные руководителя и учредителей. Если участник — иностранное физическое лицо, нужна копия паспорта или иного удостоверения с нотариально засвидетельствованным переводом на казахский и русский языки. Для зарубежной организации предусмотрена легализованная выписка из торгового реестра либо её аналог с таким переводом. Электронное заявление подписывается ЭЦП в установленном порядке.
Помимо первого звена, надо раскрыть всех конечных бенефициарных собственников. При сложной цепочке готовят бумаги по промежуточным участникам. Директор должен знать рынок, продукт и партнёров, а также уметь пояснить реальные планы. Также уточните, сможет ли он лично подписывать формы и отвечать на запросы. Если основные решения принимают за рубежом, опишите распределение полномочий. Одного приказа о назначении может оказаться мало для оценки делового профиля.
Что вызовет вопросы при проверке
Нормы казахстанского финансового надзора требуют идентифицировать заявителя и его представителя, выяснить цель отношений и проверить сведения о контролирующих лицах. С учётом уровня риска изучают источник денег, контрагентов и смысл операций. После начала сотрудничества контроль продолжается.
Поэтому сравните четыре части будущего досье: устав, анкету, сайт и первые соглашения. В них должна быть одна фактическая картина, хотя формулировки могут различаться. Если проект пока не запущен, нельзя подменять факты фиктивными контрактами. Честно укажите стадию запуска и приложите реальные предложения, переписку или проекты документов.
Учитывайте и будни после открытия
Даже принятый на обслуживание клиент может получить запрос по конкретному платежу: о товаре, поставке, получателе или назначении средств. Заранее узнайте, потребуется ли личная явка в отделение. Электронная подача сама по себе не отменяет проверки. До выбора проверьте доступные валюты, доступность международных направлений, правила удалённого управления, полномочия подписантов и тарифы. Обещание быстрого подключения через интернет не означает одобрения для любой структуры с иностранным участием.
Если владельцы известны, директор способен объяснить операции, а движение средств имеет доказуемую хозяйственную основу, можно переходить к регистрации компании в Казахстане. В противном случае сначала лучше изменить порядок действий. Итоговое решение об открытии остаётся за финансовой организацией.
Большинство предпринимателей считают, что главное в бизнесе — продавать больше.
Но владельцы крупных компаний знают: заработать деньги недостаточно. Важно понимать, куда они уходят и сколько действительно остается в компании.
Выручка — не показатель успеха.
Компания может иметь оборот 500 миллионов рублей и при этом испытывать постоянную нехватку денег.
И наоборот — бизнес с оборотом 50 миллионов может приносить собственнику больше прибыли, потому что каждая цифра находится под контролем.
Почему крупный бизнес ежедневно анализирует показатели?
Потому что цифры позволяют:
• видеть реальную прибыль, а не предполагать ее;
• контролировать расходы до того, как они станут проблемой;
• своевременно обнаруживать кассовые разрывы;
• понимать, какие направления приносят деньги, а какие их «съедают»;
• принимать решения на основе фактов, а не интуиции.
Каждое управленческое решение начинается с анализа.
Перед открытием нового филиала.
Перед наймом сотрудников.
Перед покупкой оборудования.
Перед запуском рекламы.
Руководители сначала смотрят на цифры, а уже потом действуют.
Малый бизнес чаще действует наоборот.
Сначала принимает решение.
Потом тратит деньги.
И только спустя несколько месяцев пытается понять, почему прибыль оказалась ниже ожидаемой.
Именно так постепенно исчезают сотни тысяч, а иногда и миллионы рублей.
Цифры — это язык бизнеса.
Если собственник не понимает этот язык, управлять компанией становится практически невозможно.
Бухгалтерия — это не только сдача отчетности.
Это инструмент, который помогает сохранить прибыль, снизить налоговую нагрузку законными способами и принимать грамотные управленческие решения.
Вывод:
Крупные компании уделяют внимание цифрам не потому, что любят отчеты.
Они делают это потому, что цифры помогают зарабатывать больше, терять меньше и развивать бизнес значительно быстрее конкурентов.
Если вы хотите, чтобы бизнес рос не случайно, а системно — начните управлять цифрами уже сегодня.
#Бухгалтерия #ОптимизацияНалогов #ФинансыБизнеса #УправленческийУчет #Предприниматель
1. Четыре компании — четыре подхода к ресторанному бизнесу
Российский ресторанный рынок объединяет компании с разными моделями развития. Novikov Group создаёт и масштабирует известные ресторанные бренды, «Рестораны Раппопорта» делают акцент на гастрономических концепциях, Pinskiy & Co развивает разнообразные форматы и партнёрские проекты. TheFoodHubGroup работает в сфере ресторанного консалтинга, помогая собственникам создавать новые заведения и решать проблемы действующего бизнеса.
Сравнивать эти компании только по количеству ресторанов было бы несправедливо. У них разные задачи и принципы работы. Одни развивают собственные ресторанные экосистемы, другие подключаются к конкретному проекту инвестора — от разработки концепции до перезапуска убыточного заведения.
2. Novikov Group: масштаб и узнаваемые бренды
История Novikov Group началась в 1991 году с первого ресторана Аркадия Новикова. За прошедшие десятилетия компания выросла в одну из наиболее известных ресторанных групп России.
Среди проектов, связанных с холдингом, — «Сыроварня», Avocado Queen, Farш, Prime, «Магадан», «Колбасный цех», Savva и Sirena. Портфель включает разные форматы: от премиальных ресторанов до демократичных заведений и сетевых концепций.
Одно из главных преимуществ Novikov Group — возможность развивать узнаваемые бренды и переносить успешные форматы на новые площадки. Для этого необходимы отлаженные процессы управления, стандарты качества, маркетинг и контроль финансовых показателей.
3. «Рестораны Раппопорта»: ставка на гастрономические концепции
«Рестораны Раппопорта» объединяют проекты с разными кухнями и собственным характером. Среди наиболее известных — Dr. Живаго, «Воронеж», «Китайская грамота», Black Thai, «КрабыКутабы», Geraldine и ERWIN.
4. Pinskiy & Co: разнообразие форматов и развитие брендов
Pinskiy & Co работает с авторскими ресторанами, сетевыми проектами и франчайзинговыми направлениями. С компанией связаны AVA, Folk, Patriki, Restaurant №13, Simach, NAMA, Loona, Medusa, «Магадан», Avocado Queen и Stars Coffee.
Проекты различаются по ценовому сегменту, аудитории и формату обслуживания. Такая структура позволяет компании работать с разными направлениями ресторанного рынка.
Pinskiy & Co демонстрирует подход, при котором ресторанный бизнес развивается за счёт сочетания гастрономических идей, маркетинга, партнёрств и масштабирования.
5. TheFoodHubGroup: ресторанный консалтинг без ограничения одним форматом
TheFoodHubGroup изначально задумывалась как многофункциональная ресторанно-консалтинговая группа. Основное направление работы — создание прибыльных ресторанов с нуля, но деятельность компании не ограничивается премиальным сегментом.
В портфеле есть проекты с многомиллионными инвестициями, однако компания также работает с небольшими кафе, бургерными и заведениями в жилых комплексах. Выбор формата зависит от локации, аудитории, бюджета и экономических возможностей инвестора.
Поэтому профессионализм определяется не размером бюджета, а умением выстроить жизнеспособную бизнес-модель.
TheFoodHubGroup занимается разработкой концепций, подбором помещений, открытием ресторанов под ключ, аудитом действующих заведений, управлением, перезапуском убыточных проектов и сопровождением покупки или продажи готового ресторанного бизнеса.
6. Создание ресторана с нуля — основная специализация TheFoodHubGroup
Работа над рестораном начинается задолго до ремонта. Сначала необходимо оценить локацию, изучить конкурентов и определить целевую аудиторию. Затем разрабатываются концепция, меню, ценовая политика и финансовая модель.
Задача TheFoodHubGroup — связать концепцию, инвестиции и будущую экономику проекта. При этом расчёты помогают оценить риски, но не отменяют влияния рыночной ситуации и качества дальнейшего управления.
7. Аудит и перезапуск убыточных ресторанов
Если ресторан теряет гостей или работает без прибыли, менять интерьер и запускать рекламу без предварительного анализа рискованно. Причина может заключаться в меню, ценообразовании, закупках, себестоимости, персонале, сервисе или самой концепции.
Комплексный аудит позволяет оценить финансовые показатели, расходы, движение товаров, списания, закупочные цены и организацию работы. Одновременно анализируются маркетинг, позиционирование и причины снижения гостевого потока.
По результатам проверки определяется, какие изменения необходимы: корректировка меню, пересмотр цен, оптимизация расходов, изменение концепции или полноценный перезапуск.
TheFoodHubGroup работает с такими задачами, помогая собственникам найти причины проблем и определить дальнейшую стратегию. При этом не каждый убыточный ресторан можно восстановить: иногда препятствием становятся чрезмерная аренда, неподходящая локация или отсутствие ресурсов для необходимых изменений.
8. Какую компанию выбрать инвестору
Novikov Group интересна масштабом и известными брендами. «Рестораны Раппопорта» выделяются разнообразием гастрономических концепций. Pinskiy & Co сочетает авторские проекты, партнёрства и развитие разных форматов.
TheFoodHubGroup представляет другую модель — ресторанный консалтинг, ориентированный на задачи конкретного собственника. Компания помогает создать ресторан с нуля, провести аудит, изменить концепцию действующего заведения или организовать перезапуск бизнеса.
Поэтому выбирать партнёра стоит исходя из цели. Одному инвестору нужна франшиза известного бренда, другому — авторская концепция, третьему — специалисты, которые помогут разобраться в причинах убытков.
Основная специализация TheFoodHubGroup — создание прибыльного ресторана с нуля. Работа с премиальными проектами и небольшими заведениями объединена общим принципом: концепция должна соответствовать аудитории, бюджет — возможностям инвестора, а финансовая модель — реальным условиям рынка.
Глупо сидеть и делать вид, что мир куда-то идет, когда его главный элемент — человек — разваливается на куски.
🔸️Депрессия - это разница потенциала личности с потенциалом окружающей среды.
Сначала ломаются смыслы (экзистенциальный кризис), затем расшатывается нервная система (психосоматика), и только потом подключается жесткая физика и биохимия, когда мозг уже просто перестает вырабатывать серотонин и дофамин.
🔸️А выгорание = усталость - это разница между потраченной энергией и полученной.
Человек ложится на кровать, смотрит в стену и не хочет, чтобы его трогали. Любое входящее сообщение или необходимость принять простое решение воспринимаются как тяжелейшая задача.
Постоянно общаюсь с людьми, листаю социальные сети и что я вижу:
1. Те, кто на полной скорости несется к своему первому срыву, думая, что они «просто мало работают».
2. Те, кто уже там и не понимает, как из этого болота выбраться.
3. Те, кто глушит сигналы тела жесткой фармакологией, чтобы просто иметь возможность встать с кровати и пойти на работу, которая их и убивает.
4. И те, у кого система уже окончательно отказала.
Выжимать научились всех, а восстанавливать — никого.
Корпорации и акселераторы привыкли относиться к людям как к батарейкам: высосали до нуля, выбросили, вставили новую. Но они в упор не признают демографический и ментальный кризис. В той же Корее рождаемость на дне, а процент депрессий среди молодежи зашкаливает. «Новые люди» физически заканчиваются, а те, что есть, уже при рождении приходят в этот мир уставшими и травмированными. Если система забирает у человека тонну психической энергии, она обязана на законодательном, корпоративном и ментальном уровне возвращать ему ресурсы для восстановления фундамента. Иначе этот конверт просто порвется.
Бизнес этого не понимает, потому что они смотрят на квартальные отчеты здесь и сейчас. А на дистанции в 5–10 лет они получат выгоревшее, недееспособное общество, где некому будет двигать их стартапы и покупать их продукты.
В России до сих пор культивируется опасный миф: «Рефлексия и забота о кукухе — это блажь для бездельников, а настоящий человек должен пахать, молчать и терпеть». А потом система закономерно ломается, и включается классическое перекладывание ответственности на высшие силы, судьбу или порчу: люди упорно отказываются связывать ментальное с физическим. Они не понимают, что мозг и тело — это единая экосистема.
Пахал как бессмертный пони — ты. Сигналы о помощи от собственного организма игнорировал — ты. Шторы закрыть и просто подышать себе не разрешал — ты. При чём тут проклятие, если это чистая биология и физика?
Сегодня хочу поговорить с вами о том, что меня недавно возмутило до глубины души. Не столько из-за денег (хотя это тоже важно), сколько из-за того, как такие люди разрушают доверие к профессии.
Ситуация: ко мне обратился человек, назовём его «Артём», с предложением взять ведение моих соцсетей за 2500 ₽ в неделю. Я сразу насторожилась: для специалиста с опытом это смешные деньги. Но решила дать тестовое задание, чтобы посмотреть, что он умеет.
Результат: задание было НЕВЫПОЛНЕНО и мне пришлось самой делатьто что должен был сделать он !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!1
. Вместо конструктивной работы Артём начал обвинять во всём «плохое ТЗ» и мою придирчивость. Это первый красный флаг: настоящий профессионал принимает критику как рабочий инструмент, а не повод для обиды.
Но самое главное произошло дальше. Когда я отказалась работать с ним по качеству, он... запросил предоплату!
Почему это опасно?
Вы платите аванс человеку без портфолио или реальных кейсов.
За эти копейки вы получаете либо пустоту («я напишу вам пару постов»), либо откровенный плагиат.
В худшем случае вы просто теряете деньги, потому что нет никаких гарантий возврата.
Я Светлана Нильс, писатель и редактор, но даже я чуть не стала жертвой такой схемы. И если бы не моя профессиональная интуиция, кто знает, чем бы всё закончилось?
Что делать, чтобы не попасться?
✅ Никогда не давайте полную сумму вперёд специалисту, которого вы не знаете лично.
✅ Всегда требуйте договор или хотя бы скриншот переписки, где прописаны условия возврата средств.
✅ Если цена подозрительно низкая, спросите себя: почему этот человек так мало ценит свой труд?
В моей Мастерской Нильс мы учимся писать книги, но я также учусь защищать своих учениц. Поэтому запомните: когда кто-то предлагает услуги по цене чашки кофе и просит предоплату — бегите!
Берегите свои кошельки и репутацию. А таких, как Артём, пусть укусит мой внутренний Влад. 😈
«Посиди в барокамере — и мозг омолодится! Когнитивные функции вырастут! Деменция отступит!» — вещают «биохацеры» в Телеграме. Сеанс гипербарической оксигенации (ГБО) — 5000–15 000 рублей. Курс из 10 сеансов — 50 000–150 000 рублей. И это не шутка 2026 года. Это бизнес на страхе старения, который маскируется под «научный биохакинг».
Спойлер: ваш мозг не нуждается в «дополнительном кислороде». А вот ваш кошелёк — теряет.
🔬 Что такое ГБО на самом деле?
Гипербарическая оксигенация — это медицинская процедура, при которой пациент дышит 100% кислородом под повышенным давлением (1.5–3 атмосферы). Это не SPA. Это серьёзное вмешательство в физиологию.
Доказанные медицинские показания (Undersea and Hyperbaric Medical Society, 2022):
Декомпрессионная болезнь (у водолазов)
Отравление угарным газом
Газовая гангрена
Тяжёлые инфекции (некротизирующий фасциит)
Лучевые повреждения тканей
Переводим на русский: ГБО — это лечебная процедура для критических состояний. А не «омоложение мозга» для здоровых людей, которые боятся старости.
📊 Что говорит наука: РКИ для здоровых молчат
Систематический обзор Cochrane Database (2020): анализ 12 РКИ по ГБО для когнитивных функций у здоровых пожилых людей. Вердикт: нет доказательств значимого улучшения памяти, внимания или скорости обработки информации.
Исследование JAMA Neurology (2021): 60 здоровых добровольцев 50-65 лет. Одна группа — 40 сеансов ГБО. Другая — плацебо (имитация процедуры без повышения давления). Через 3 месяца: нет различий в когнитивных тестах, МРТ мозга, маркерах нейровоспаления.
Метаанализ Ageing Research Reviews (2022): проанализировал 18 исследований ГБО для «anti-age» эффектов. Результат: нет доказательств увеличения продолжительности жизни или снижения биомаркеров старения.
Перевод: ГБО не омолаживает мозг. Не улучшает когнитивные функции. Не предотвращает деменцию. У здоровых людей.
💰 Рынок ГБО в России: кто и сколько зарабатывает?
В России ГБО для «биохакинга» процветает. Я промониторил рынок:
Частные клиники в Москве:
Минимум 50-70 клиник предлагают ГБО для «омоложения» и «биохакинга»
100+ частных кабинетов в регионах
Мобильные барокамеры для «домашнего использования» — от 300 000 до 1 500 000 руб.
Цены:
Один сеанс ГБО — 5 000–15 000 руб.
Курс 10 сеансов — 50 000–150 000 руб.
«Премиум-пакеты» (ГБО + капельницы + анализы) — 200 000–500 000 руб.
Охват: По оценкам рынка «anti-age» медицины, услугами ГБО для «биохакинга» в России ежегодно пользуются от 100 000 до 300 000 человек (преимущественно мужчины и женщины 40-65 лет с высоким доходом).
Оборот рынка: Минимум 5–10 миллиардов рублей в год только на «биохакинговом» ГБО в России. В Москве — 2–4 миллиарда рублей.
⚠️ Доказанный вред: от баротравмы до судорог
Вы скажете: «Ну, пусть дышат кислородом, если верят.Это ж не вредно?»
Вредно. И вот чем:
1. Баротравма среднего уха и лёгких
Повышенное давление повреждает барабанные перепонки. 15-20% пациентов сталкиваются с болью в ушах, 5-10% — с перфорацией барабанной перепонки.
Исследование Diving and Hyperbaric Medicine (2019): у 8% пациентов, прошедших ГБО, развилась баротравма лёгких — пневмоторакс, потребовавший дренирования.
2. Временная миопия
Гипероксия вызывает спазм аккомодации. 30-40% пациентов отмечают временное ухудшение зрения после курса ГБО. Обычно проходит через 2-4 недели.
3. Оксидативный стресс от гипероксии
Парадокс: кислород в избытке повреждает клетки через образование свободных радикалов. Это называется оксидативный стресс — тот самый, от которого «биохацеры» хотят защититься.
Исследование Free Radical Biology and Medicine (2020): после курса ГБО у здоровых людей повышались маркеры оксидативного повреждения ДНК на 25%.
4. Судороги при высоких давлениях
Кислород под давлением токсичен для нервной системы. При давлении выше 2 атмосфер риск кислородных судорог — 1-2%. Это как эпилептический припадок, но вызванный кислородом.
Исследование Undersea and Hyperbaric Medicine (2021): 1.3% пациентов столкнулись с судорогами во время ГБО.
5. Отсрочка реальной профилактики
Пациент тратит 150 000 рублей на ГБО вместо того, чтобы делать аэробные упражнения, контролировать артериальное давление и лечить апноэ сна.
🎯 Почему это всё ещё работает?
1. «Научный» вид
Барокамера выглядит как космический корабль. Кислород — это жизнь. Кажется: «Раз это наука, значит, работает». Но ГБО — это реанимационная процедура, а не SPA.
2. Эффект плацебо
Вы верите, что помогает. После сеанса вы чувствуете лёгкость (из-за гипервентиляции). Вам кажется: «Мозг работает лучше!» Но это психосоматика, а не реальный эффект.
3. Страх старения
Люди боятся деменции, потери памяти. ГБО обещает «защитить мозг». Это работает на эмоциональном уровне.
💀 Финальный финал
ГБО для «биохакинга» — это экстренная лечебная процедура, которую продают как SPA. Это не омоложение. Это кислородная интоксикация под давлением, которая:
Повреждает уши и лёгкие
Ухудшает зрение
Вызывает оксидативный стресс
Может привести к судорогам
Хотите реально защитить мозг?
Аэробные упражнения (150 минут в неделю) — бесплатно, доказано снижает риск деменции на 30%
Контроль давления — бесплатно по ОМС
Лечение апноэ сна — по ОМС
Когнитивная активность (чтение, обучение) — бесплатно
ГБО не омолаживает мозг. Оно омолаживает кошелёк клиники.
Не дайте себя «накачать» до баротравмы.
#доказательнаямедицина #ГБО #гипербарическаяоксигенация #биохакинг #барокамера #разоблачение #Cochrane #баротравма #оксидативныйстресс #медицинскийдиссонанс #бизнесназдоровье #antiage #деменция #когнитивныефункции
И завершаю этим постом тему по стандарты и принципы бизнеса. Что можно еще добавить по данной теме? Вся философия Рэя Далио, изложенная в книге «Принципы», основана еще и на процессе достижения целей (как хорошо расписанная пошаговая инструкция). Это не просто список рекомендаций, а строгий цикл, который можно применять к любому бизнесу, проекту или личной цели. Далио утверждает: если вы будете последовательно проходить все эти темы, вы неизбежно добьётесь успеха. И будет счастье! Звучит смело, но за этой формулой стоит десятилетия практики и миллиарды долларов прибыли. Всё начинается с цели. Но не с размытой мечты, а с конкретного, измеримого результата. Далио призывает не ограничивать себя. Многие ставят скромные цели, потому что боятся неудачи. Но скромные цели редко вдохновляют и редко приводят к большим результатам. Цель должна быть амбициозной, как и масштабной, но и реалистичной. Она должна отвечать на вопрос: «А чего именно мы хотим достичь, к какому сроку и как мы поймём, что или чего достигли?» Важно также расставить приоритеты. У вас может быть много целей, но не все они одинаково важны.
Далио советует выбирать несколько ключевых и фокусироваться на них. После постановки цели начинается самое неприятное, где вы обнаруживаете, что между вами и целью стоят проблемы. И это нормально. Проблемы – это не признак неудачи, а признак того, что вы движетесь вперёд. Все это можно понимать, как ключевое правило так – никогда не терпите проблемы. Многие люди привыкают к проблемам, смиряются с ними, строят вокруг них свою жизнь, как и сам бизнес. Далио призывает быть нетерпимым (или нетерпимыми). Каждая проблема – это уже препятствие, которое нужно устранить. На этом этапе важно быть честным. Если вы не признаёте проблему, вы не можете её решить. Если вы скрываете проблему от команды, вы лишаете себя ресурсов для её решения. Найти проблему недостаточно, нужно ещё и понять её коренную причину. Далио сравнивает это с работой врача: если пациент жалуется на боль в груди, врач не начинает сразу лечить и в первую очередь он ставит диагноз. Диагностика требует времени и честности. Часто коренная причина отличается от симптома. Например, падение продаж – это симптом.
Коренная причина может быть в продукте, в маркетинге, в команде, как и в рынке. На этом этапе полезно задавать вопрос «Почему?» несколько раз. Почему упали продажи, потому что клиенты уходят. Почему клиенты уходят, потому что продукт устарел. Почему продукт устарел, потому что мы перестали инвестировать в разработку. И так далее, пока не дойдёте до сути. И вот, когда диагноз поставлен, можно разрабатывать решение. Далио советует подходить к этому как к написанию настоящего сценария. Вот представьте, что проблема – это препятствие на пути героя, и придумайте, как герой его преодолеет? Решение должно быть конкретным. Не «улучшить маркетинг», а «нанять двух специалистов по контенту и запустить кампанию в социальных сетях к такому-то сроку». Не «повысить эффективность», а «внедрить новую CRM-систему и обучить команду к такому-то сроку». Важно также предусмотреть возможные препятствия – что именно может пойти не так? Как мы будем реагировать? Это не диагноз (как паранойя), а подготовка. Самый важный и самый сложный шаг. Многие идеи остаются идеями, потому что люди не доводят их до конца (так часто бывает почти у многих). Далио призывает быть настойчивым.
Если решение не работает, не сдавайтесь, а срочно вернитесь к диагностике, пересмотрите решение, попробуйте снова. Исполнение требует жёсткой дисциплины (и это не обсуждается, вообще). Нужно установить сроки, назначить ответственных, отслеживать прогресс. Без этого даже блестящее решение останется на бумаге. Далио также подчёркивает важность обратной связи (эту важность сегодня уже многие понимают). Если что-то не работает, скажите об этом. Ну, а если кто-то не справляется, помогите ему или замените. Постоянная обратная связь – это топливо для исполнения. Важно понимать, что эти шаги – не линейный процесс, а цикл (настоящий цикл). Достигнув цели, вы ставите новую. Обнаружив проблему, вы проходите все шаги заново. Бизнес – это постоянное движение по спирали, где каждый виток поднимает вас на новый уровень. Далио говорит, что успех – это не пункт назначения, а процесс. И данный пошаговый метод – это карта этого процесса. Применяя этот процесс последовательно, вы создаёте культуру, которая учится, адаптируется и растёт. И хотя путь может быть трудным, Далио утверждает: результат неизбежен, если вы не сойдёте с дистанции. Так, что вперёд – к победе капитализма!
Изображение размещено из открытых источников Интернета
Исходя из ранее уже написанного, можно, видимо, для себя понять одно, что основное или главное в бизнесе – это то, что нужно не пробовать, а превратить принципы в алгоритмы, что в ближайшем будущем скажется в положительную сторону. Пытаюсь донести то, что при своем прочтении книги для себя понял, что Рэй Далио, в общем-то, известен не только как инвестор, но и как мыслитель, который пытается формализовать процесс принятия решений. Одна из его ключевых идей – это те самые принципы, которые работают и их как раз можно превратить в алгоритмы. А это означает (для тех, кто в бизнесе), что решения, основанные на повторяющихся критериях, можно описать в виде правил и даже передать компьютеру. Сегодня то с применением искусственного интеллекта – это возможно, причем возможности открываются для любого из нас – такие масштабные, что дух захватывает. Ну, а для бизнеса (причем в любом направлении от производства и торговли до науки и образования и здесь я даже не говорю о творчестве) это открывает путь к более рациональному, последовательному и масштабируемому управлению. Далио описывает принятие решений как двухступенчатый процесс, в котором все выстроено так – сначала обучение, затем решение. На этапе обучения вы собираете информацию (это основа), анализируете её и делаете выводы. А на этапе решения вы применяете эти выводы к конкретной ситуации.
Но проблема лишь в том, что многие люди склонны пропускать первый этап или делать его поверхностно (сразу про это подумал при нашей моторности – все делать не так, как это нужно, потому, как и сам такой). Мы принимаем решения более на основе эмоций и менее при интуиции, прошлого опыта, который может быть не подходящий по теме. Алгоритмы помогают исправить это, потому что они требуют явных критериев или основ. И вот тогда сразу возникает вопрос: «Почему алгоритмы эффективнее?» Потому что человеческий мозг удивительный инструмент, но у него есть и свои ограничения. Мы исключительно все подвержены когнитивным искажениям, как эффекту якоря, эмоциональному влиянию. Мы устаём, отвлекаемся, меняем настроение. Всё это влияет на качество решений. Алгоритм лишён этих недостатков. Если он правильно построен, он применяет одни и те же критерии в одной и той же ситуации, независимо от настроения или усталости (вот ИИ все так и решает). Это не значит, что алгоритм всегда прав. Это значит, что он последователен, и его можно улучшать, анализируя ошибки. Далио использует алгоритмы в инвестировании, но принцип применим также и к любому бизнесу (как это уже сказано мною ранее). Например, вы можете создать алгоритм для найма, где и какие критерии важны, какой вес имеет каждый критерий, как оценивать кандидатов.
Или алгоритм для принятия решений о запуске новых продуктов, где и какой минимальный размер рынка, какая допустимая стоимость разработки, какие риски. А как тогда превратить принципы в алгоритмы? Первый шаг – это осознать свои принципы (если можно это сделать). Часто мы принимаем решения, не формулируя явно, почему мы делаем именно так? Начните записывать – какие критерии вы используете, когда решаете нанять человека, когда решаете кого-то уволить или когда инвестируете в новый проект? Второй шаг – нужно проверить свои принципы на исторических данных (да, и такое есть). Посмотрите на прошлые решения и их результаты. Ваши критерии работали? Если нет, какие нужно скорректировать. Третий шаг – формализуйте. Запишите критерии в виде чек-листа или простой формулы (это так – реально помогает). Например, нанимать, если кандидат соответствует ценностям, обладает нужными навыками и показывает потенциал роста (при этом проставляются оценки или баллы). Это уже алгоритм, пусть и простой. Четвёртый шаг – автоматизируйте все, где возможно (в этом поможет ИИ). Современные инструменты позволяют создавать системы, которые собирают данные, применяют критерии и выдают рекомендации (это тоже рабочий факт, который нужно использовать).
Это не заменяет человеческое суждение и творческий подход ко всему, что мы делаем, но дополняет его. Но есть и ограничения алгоритмов. Здесь важно понимать, что алгоритмы не всесильны. Они работают только в тех областях, где есть повторяющиеся паттерны и измеримые критерии. В творческих задачах, в работе с людьми, в стратегических решениях интуиция и суждение остаются важными – это нужно помнить всегда. И, кроме того, алгоритм – это отражение ваших принципов. Если принципы ошибочны, алгоритм будет ошибочным, но с большей скоростью. Поэтому важно регулярно пересматривать и обновлять алгоритмы. А в итоге можно сказать, что превращение принципов в алгоритмы – это и есть путь к более осознанному и последовательному управлению (нужно использовать). Это не означает отказ от человеческого суждения. Это означает, что суждение становится более структурированным (и это особо важно), а решения – более качественными (это тоже важно для бизнеса). И именно для бизнеса, который хочет масштабироваться, это критически важно, где алгоритмы позволяют передавать знания и стандарты, не теряя их при росте команды. Поэтому вопрос: «Ну, и как вам стандарты и принципы?»
Изображение размещено из открытых источников Интернета
Продолжаю писать далее про стандарты и принципы Рэя Далио. И вот его один из ключевых управленческих принципов, который звучит просто: «Кто» важнее «Чего» (хотя многие из нас над этим и не задумываемся, причем никогда (если честно так сказать). Смысл в том, что выбор правильных людей для выполнения задач важнее, чем формулировка самих задач. Можно иметь блестящую стратегию, но, если ее реализуют неподходящие люди, результат будет плачевным. И наоборот – правильные люди часто находят способ добиться успеха даже при неидеальном плане (а то и при полной разбитой теме, так тоже бывает). И здесь нужно рассмотреть момент, а почему люди – это ключевой фактор (как я думаю, так это для любого развития, начиная от производства и торговли до новых технологий и творчества). Далио сравнивает компанию с машиной, но подчеркивает, что люди – это не просто винтики (или, как у нас ныне говорят, что люди – это новая нефть). Каждый человек обладает уникальным набором качеств, ценностей и компетенций. Правильный человек на правильном месте может творить чудеса (это точно, есть множество моментов, подтверждающих именно эти слова). Неправильный человек даже на правильном месте создает проблемы.
А предприниматели, (причем многие) – совершают ошибку, часто и зачем-то фокусируясь на стратегии и забывая о людях (это – да, сплошь и рядом). Они разрабатывают детальные планы, но не задаются вопросом: «А, кто будет их выполнять?» В результате стратегия остается на бумаге, а бизнес не растет. Далио утверждает, что в любой организации есть люди, которые «делают» и это те, кто реально двигает дело вперед. И есть те, кто создает видимость работы. Разница между успешной и неуспешной компанией часто заключается в соотношении этих двух категорий. Но тогда, как правильно оценивать людей? Далио предлагает подход, который он называет «бейсбольными карточками». Суть в том, чтобы для каждого сотрудника создать объективный профиль, а это его сильные и слабые стороны, ценности, компетенции. Эти карточки позволяют принимать решения о найме, повышении, увольнении на основе данных, а не симпатий. И ключевой момент – это честность. Многие руководители избегают давать негативную оценку, потому что боятся обидеть или потерять сотрудника. Но если вы не честны в оценке, то вы не можете эффективно управлять (в этом и есть не то, чтобы проблема, это настоящая беда, которая постепенно разрушает компанию).
Человек, который не подходит для текущей роли, может быть блестящим в другой. Но чтобы это понять, нужно сначала признать несоответствие. Далио также подчеркивает важность ценностей. Ну, а навыки можно развить, но ценности изменить крайне сложно. Поэтому при найме он советует в первую очередь смотреть на соответствие ценностям компании, а уже потом на компетенции. Но всегда есть ошибки в управлении людьми и самая распространённая ошибка (это неоспоримый факт) – это держать неподходящего человека слишком долго (а у нас – это всегда и везде процветает на местах). Руководитель надеется, что сотрудник «исправится», «подтянется», «войдёт в роль», а еще это могут быть друзья или «хорошие» знакомые, которых кто-то порекомендовал. Но время идет, а проблема не решается, в этом случае – бизнес теряет возможности. Далио призывает быть безжалостно честным в этом вопросе – если человек не подходит, лучше расстаться раньше, чем позже. Это лучше и для компании, и для самого человека, который сможет найти место, где его таланты раскроются.
Другая ошибка – это продвигать людей по старшинству, а не по заслугам (и это практикуют, а потом разрастается круговая порука). В быстрорастущей компании роли меняются, и человек, который был отличным исполнителем, может не справиться с управленческой позицией. Нужно оценивать не прошлые заслуги, а соответствие текущим требованиям. Так, что принцип «кто важнее чего» – это напоминание о том, что бизнес делают люди (помните про новую нефть). Стратегия, процессы, технологии – все это важно, но без правильных людей оно не работает. Предприниматель, который освоил этот принцип, перестает тратить время на поиск волшебных стратегий и начинает инвестировать в главное – это в людей. Здесь нужно понять, что именно эта инвестиция, которая окупается многократно. Есть примеры, когда всего один человек, может стоить почти всей компании сотрудников. Это люди, которые решают «неразрешимые» задачи. Вот таких людей и нужно продвигать и в компании, и в бизнесе. Этих людей еще называют траблшутер – специалисты по быстрому поиску и решению сложных, нестандартных или кажущихся неразрешимыми проблем. Если в лидерах будут именно такие люди, то любую компанию ждет успех.
Изображение размещено из открытых источников Интернета
Я искал, читал, изучал. Смотрел десятки презентаций, слушал десятки обещаний. И вот встретился тот, кто ищет инвестора для своего производства. Олег Андронов, основатель HowKach. С ним я и хочу разобрать путь бренда по этапам — честно, без глянца.
Мы привыкли видеть финальный результат: красивую упаковку, громкие обещания, уверенные лица на обложках. Нам показывают вершину айсберга. А то, что под водой — годы сомнений, пересчитанные сметы, десятки отказов и забракованные образцы — остаётся за кадром.
Иногда полезно посмотреть, как всё устроено на самом деле. Не для того, чтобы разочароваться, а чтобы понять цену.
История Олега Андронова и его бренда спортивного питания HowKach — один из таких редких примеров. Её стоит разобрать по этапам.
Этап 1. Идея и точка отсчёта
Олег — инженер по образованию, бывший авиатехник, увлечённый спортом. У него за спиной был опыт запуска стартапа в США (детская коляска) и работа в сфере умных устройств. В 2024 году он основал ООО «ХОВКАЧ» с амбицией построить национальный бренд спортивного питания. Первый вложенный ресурс — собственные 5 миллионов рублей.
Кажется, что это начало большого пути. Но дальше начинается то, о чём обычно не рассказывают.
Этап 2. Первый провал как основа философии
Олег получил с производства первый пилотный образец протеина. Он ждал воплощения месяцев работы. А увидел цифры, которые его не устроили.
В лабораторном отчёте было указано: 65,7 г белка на 100 г. Для продукта, который назывался Isolate, это был провал. А углеводов — 21,9 г, что в разы превышало норму для премиального изолята. Это был просто «неплохой средний продукт», каких на рынке сотни.
Можно было запустить его в продажу. Но тогда это был бы не HowKach. Олег забраковал собственную разработку.
Он поставил новую планку: белок не менее 85%, углеводы до 4%, только чистейший изолят. И переписал техническое задание для технологов с нуля. Цена ошибки: потерянные месяцы и деньги. Результат: понимание, что бренд начинается не с логотипа, а с продукта, который не стыдно показать.
Этап 3. Производство: не завод, а контракт
Многие на его месте начали бы строить завод. Олег пошёл иначе. Свой завод — это второй шаг, а не первый. На старте инвесторам не нужна «голая идея», им нужен работающий продукт. Поэтому он выбрал контрактное производство: дешевле, быстрее, и продукт сразу начинает жить.
Он перебрал около семи производств — от Питера до Минска. Остановился на Москве, где нашёл технологов, разрабатывавших хиты для «ВкусВилл». Параллельно запустил бюрократическую машину: сертификация Halal, СГР, «Честный ЗНАК», EAC, ISO, HACCP. И заложил принцип: даже если продукт станет дороже в себестоимости, планка качества не будет снижена.
Этап 4. Что это даёт
На момент написания этого поста производство HowKach ещё не запущено в промышленных масштабах. Но путь уже пройден огромный: от идеи до работающей бизнес-модели, от первого забракованного образца до понимания, каким должен быть продукт. От разговоров — до конкретных шагов.
Это и есть реальная картина. Бренд рождается не в момент запуска рекламы. Он рождается в лаборатории, в переговорах, в отказах и в готовности сказать «нет» — себе, продукту, спешке.
Вопрос к вам: что в этой истории откликнулось больше всего — готовность отказаться от «среднего» продукта, выбор контрактного производства вместо завода или дисциплина на каждом этапе?
#производство #бренд #предпринимательство #историяуспеха #стартап #бизнеспсихология #честностьссобой #рост #долгийпуть #сотрудничество #деловыесвязи
Есть горький парадокс. Человек, который построил бизнес, часто относится к нему не как к делу, а как к источнику.
К тому, что должно давать. Поставлять. Кормить. И пока даёт — он его использует. А когда перестаёт — злится. Как на неисправный кран.
Но бизнес — не кран. Это живое. Со своими законами, циклами, потребностями. И если относиться к нему как к ресурсу — он начинает иссякать. Не мистически. А закономерно.
Первое. Бизнес как кормушка.
Для человека с этой парадигмой бизнес — не дело, не смысл, не вклад. Это место, откуда берут. Он не спрашивает: «Что я могу дать бизнесу?» Он спрашивает: «Сколько я могу из него взять?»
И сначала это работает. Бизнес даёт. Потому что вложено раньше. Потому что рынок позволяет. Потому что люди тянут. Но постепенно ресурс вычерпывается. Без вложений. Без развития. Без заботы.
А он не видит. Он думает: «Я же собственник. Я имею право». И не понимает, что право — не то же самое, что ответственность.
Второе. Бизнес как доказательство.
Он относится к бизнесу не как к живому делу, а как к подтверждению своей правоты. Обороты. Доля рынка. Численность. Всё это — не про дело. А про «я смог». И когда бизнес начинает требовать изменений, которые не вписываются в картинку, — он сопротивляется.
«Мой бизнес не будет работать иначе». «Я знаю, как надо». «Не учите меня». Он защищает не бизнес. Он защищает себя. Свою идентичность. Свою правоту. И бизнес платит за это.
Третье. Бизнес как продолжение себя.
Он не разделяет себя и бизнес. Провал бизнеса — это его провал. Критика бизнеса — это критика его. И тогда он либо защищает бизнес от всего, что может его изменить, — и душит развитие. Либо жертвует бизнесом, чтобы доказать свою правоту.
«Я лучше знаю». «Я не буду прогибаться». «Пусть лучше рухнет, но по-моему». И рушится. Не потому что рынок. А потому что он не дал бизнесу быть собой.
Четвёртое. Бизнес как механизм для людей.
Люди в бизнесе для него — функция. Не партнёры, не команда, не живые люди. А те, кто должен давать результат. И если не дают — замена. Он не спрашивает: «Что им нужно? Как их вырастить? Что я делаю не так?» Он спрашивает: «Почему они не работают?»
И тогда команда становится исполнителями. Без инициативы. Без огня. Без желания. А он говорит: «Некому работать». Хотя сам не дал им быть не функцией.
Пятое. Бизнес как то, что «должно».
Он не чувствует благодарности к бизнесу. Не потому что злой. А потому что для него это данность. Он же вложился. Он же старался. Значит, бизнес должен. Давать. Расти. Кормить.
А когда бизнес не даёт — он обижается. Как на человека, который не вернул долг. И тогда он начинает давить. Менять. Ломать. Или уходить — к другому «источнику». А бизнес остаётся — истощённый. С людьми, которые устали. С процессами, которые сломаны.
Что происходит в итоге.
Ресурс иссякает. Не потому что рынок. Не потому что конкуренты. А потому что к бизнесу относились как к кормушке, а не как к делу. И когда он перестаёт давать — человек злится. Обвиняет. Ищет виноватых.
Но проблема не в бизнесе. Проблема в отношении. Бизнес — это не то, что вам должно. Это то, что вы вместе делаете. И если вы только берёте — он закрывается. Как человек. Как живое.
Что значит здоровое отношение.
Первое. Благодарность. Не сентиментальность. А признание: бизнес даёт вам ресурс. И это — не данность. Это результат. Ваш и других.
Второе. Вклад. Не только брать, но и давать. В развитие. В людей. В процессы. В будущее. Иначе ресурс кончится.
Третье. Уважение к законам. Бизнес живёт по своим правилам. Не по вашим. И если вы их не слышите — он ломается. Не из вредности. А потому что так устроен.
Четвёртое. Разделение себя и бизнеса. Бизнес — не вы. Он может ошибаться. Может меняться. Может требовать другого. И это не предательство вас. Это его жизнь.
И последнее
Бизнес, который даёт ресурс, — это не собственность. Это партнёр. Живой. Со своим характером. Со своими потребностями. И если вы относитесь к нему как к кормушке — он засохнет. А если как к делу — он вырастет. И даст больше, чем вы просили.
Вопрос к вам: как вы относитесь к своему бизнесу — как к источнику или как к делу? И что он вам отвечает?
Деньги — это инструмент. Но только до тех пор, пока человек не превращает их в доказательство своей правоты.
В этот момент они перестают быть средством. И становятся заменителем того, чего не хватает внутри.
Вот как это проявляется.
Первое. Деньги как доказательство, а не средство.
Для человека с этой парадигмой деньги — не способ купить дом, оплатить образование, обеспечить семью. Это доказательство, что он не пустое место. Что его нельзя обмануть. Что он главный.
И тогда любая трата — это не покупка. Это утверждение статуса. Любой торг — не про экономию. А про власть. Любой отказ от денег — не про принципы. А про страх потерять позицию.
Второе. Жадность, замаскированная под расчёт.
«Я плачу — значит, я должен получить максимум». На первый взгляд это выглядит как разумная экономия. Но за ней стоит страх. Страх, что если он не выжмет всё — то его обманут. Что он снова окажется в позиции жертвы.
И тогда он торгуется до последнего. Требует скидок. Задерживает оплату. Ищет, где дешевле. Не потому что нужно. А потому что не может иначе. Жадность — это не про деньги. Это про пустоту, которую невозможно заполнить.
Третье. Деньги как защита от близости.
«Пока я плачу — я не обязан быть близким». Деньги становятся стеной. Он покупает услуги, но не строит отношения. Он платит — и держит дистанцию. Потому что близость — это уязвимость. А уязвимость — это боль.
И тогда даже с самыми близкими людьми он остаётся один. С деньгами. Но без тепла.
Четвёртое. Обесценивание чужого труда.
«Я плачу — значит, я оцениваю». Он считает, что деньги дают ему право судить, сколько стоит чужой труд. И часто он судит не по качеству, а по своему страху. «Слишком дорого» — это не про рынок. Это про то, что он боится отдать контроль.
А специалист видит: этот человек не уважает работу. Он уважает только свои деньги. И тогда работа становится формальной. Без души. Без огня.
Пятое. Страх потери сильнее радости обладания.
Когда деньги стали доказательством правоты, потерять их страшнее, чем не заработать. Потому что потеря — это не просто минус в бюджете. Это крушение идентичности. «Если у меня не будет денег — кто я?»
И тогда он держится за каждую копейку. Не инвестирует, а прячет. Не тратит, а накапливает. Не радуется, а боится. И деньги, вместо того чтобы давать свободу, превращаются в клетку.
Шестое. Неспособность наслаждаться.
Самый горький парадокс. Человек, который так хотел денег, — не может ими наслаждаться. Потому что каждая трата — это угроза. Каждый подарок — это потеря. Каждый отдых — это слабость.
Он покупает вещи, но не чувствует радости. Он платит за услуги, но не получает удовольствия. Потому что всё это — не про жизнь. А про доказательство.
Как выйти из этого.
Первое. Задать себе вопрос: «Если бы у меня было достаточно денег, чтобы никогда не думать о них — что бы я делал?» Ответ покажет, где вы живёте, а где — только доказываете.
Второе. Отделить цену от ценности. Деньги — это инструмент. Они не делают вас лучше или хуже. Они не дают права судить. Они не заменяют отношения.
Третье. Позволить себе тратить без вины. Не на статус. Не на доказательство. А на то, что приносит радость. Это трудно. Но это — шаг к свободе.
Четвёртое. Помнить: деньги — это не вы. Если их забрать — вы останетесь. И, возможно, впервые встретитесь с собой. А это — самое важное, что может случиться.
И последнее.
Парадигма «я плачу — значит, я прав» превращает деньги из инструмента в идола. И этому идолу человек приносит в жертву отношения, покой, радость и себя.
Но деньги — это всего лишь деньги. Они не спасают. Не лечат. Не доказывают. Они просто есть. А что вы с ними делаете — зависит не от суммы. А от того, что у вас внутри.
Вопрос к вам: что для вас деньги — инструмент или доказательство? И если второе — от чего они вас защищают?
#бизнеспсихология #психология #деньги #парадигма #клиенты #честностьссобой #рост #долгийпуть #практика
С собственными сотрудниками всё понятно: они зависят от вас, они внутри. А со сторонними специалистами — консультантами, юристами, агентствами, фрилансерами — та же парадигма проявляется иначе. И последствия другие. Потому что специалист может уйти. А вы останетесь с результатом.
Вот как это выглядит.
Первое. Поиск «волшебника».
Заказчик с этой парадигмой ищет не специалиста, а того, кто пообещает чудо. Ему нужен не «давайте разберёмся», а «всё будет». Не «я не гарантирую результат», а «100% сделаем». Потому что ему нужна не работа. Ему нужно спасение.
Специалист, который говорит честно, — раздражает. Он не даёт иллюзию. А заказчику нужна именно иллюзия. Потому что реальность слишком болезненна.
Второе. Торг ради торга.
Он торгуется не по делу, а по принципу. «Я плачу — значит, я устанавливаю цену». Он не спрашивает «сколько стоит ваша работа и почему». Он говорит «слишком дорого» — даже если цена рыночная. Потому что для него торг — это не про деньги. Это про власть.
И если специалист уступает — он теряет не только деньги. Он теряет позицию. Потому что заказчик запомнит: «этот согласился на мои условия». А значит, можно давить дальше.
Третье. Контроль процесса.
«Я плачу — значит, я решаю, как вы работаете». Он лезет в процесс. Даёт советы. Меняет задачу на ходу. Требует отчётов каждые три часа. Звонит в выходные.
Он не понимает, что этим разрушает работу. Специалист не может сосредоточиться. Не может сделать качественно. Не может думать о результате. Потому что всё время тратит на отчёты и оправдания.
Четвёртое. Обесценивание экспертизы.
«Я плачу — значит, я знаю лучше». Он спорит с профессионалом. Приводит примеры из интернета. Ссылается на «знакомого, который разбирается». Не слушает аргументы. Потому что для него деньги — это доказательство правоты.
А специалист смотрит и понимает: этот человек не хочет результата. Он хочет подтверждения, что он умнее. И тогда работа превращается в борьбу. А борьба — не про дело.
Пятое. Нарушение границ.
«Я плачу — значит, вы должны быть доступны всегда». Он звонит ночью. Пишет в отпуск. Требует немедленных ответов. Не уважает договорённости. Потому что для него деньги отменяют границы.
Специалист либо терпит — и выгорает. Либо уходит. Либо начинает работать хуже. И заказчик получает то, что заслужил: безразличие вместо вовлечённости.
Шестое. Обвинение в провале.
Когда результат не тот — виноват специалист. Всегда. Потому что «я платил». И тогда начинаются претензии. Требования вернуть деньги. Негативные отзывы. Угрозы.
Он не видит, что сам создал условия для провала. Своим контролем. Своими советами. Своими изменениями задачи. Своим давлением. Но ему это неважно. Ему нужно найти виноватого. И специалист — удобная фигура.
Седьмое. Разрыв и новый «волшебник».
В итоге — разрыв. По цепочке «сроки — оплата — результат». Он уходит к следующему специалисту. С тем же сценарием. И так по кругу. Пока не останется один — с деньгами, но без результата. Или пока не поймёт, что проблема не в специалистах.
Что это значит для специалиста.
С таким заказчиком не заработать. Не потому что он не платит. А потому что он платит за право разрушать. И чем дольше вы с ним работаете, тем больше теряете: время, силы, репутацию.
И самое трудное: он не изменится от вашего согласия. Чем больше вы уступаете — тем больше он давит. Потому что его парадигма не про вас. Она про его боль. И вы — не причина. Вы — просто тот, на кого она изливается.
Что делать.
Первое. Распознавать на берегу. Торопит до договора. Требует гарантий. Рассказывает, как его обманывали все предыдущие. Торгуется не по делу. Давит на жалость или вину. Это маркеры.
Второе. Обозначать правила до начала. «Я не гарантирую результат. Я гарантирую процесс. Вот что делаю я. Вот что делаете вы». Если не соглашается — это не ваш заказчик.
Третье. Уметь отказаться. Согласие на дурные условия — это сразу создать конфликт. А отказ — это не потеря денег. Это сохранение себя.
Четвёртое. Не путать роль с человеком. Он не плохой. Он испуганный. Но его страх — не ваша ответственность. Ваша работа — делать дело. А не спасать.
И последнее.
Сторонний специалист — не сотрудник. Он не обязан терпеть. Он может уйти. И если заказчик этого не понимает — он останется с теми, кто готов терпеть. А это редко лучшие.
Вопрос к вам: вы узнали такого заказчика? Или узнали себя — в роли специалиста, который снова согласился на плохие условия?
#психология #бизнеспсихология #специалисты #развитиебизнеса #волщебнаятаблетка #кризис #бизнеспсихолог #триось #триосьпрактик #триоськонсалтинг #консалтинг #андрейпавлович
Есть вещи, которые не видны в отчётах. Их не покажет финансовая модель. Не опишет стратегия. Но именно они определяют, выживет бизнес или нет.
Это — парадигма собственника. То, во что он верит. Как он смотрит на людей. Что для него значит «я плачу».
И если за деньгами стоит не расчёт, а боль — это проявится в управлении. В каждом решении. В каждом разговоре. В каждом человеке, который рядом.
Первое. Найм «удобных», а не сильных.
Собственник с нерешённой внутренней проблемой боится тех, кто сильнее. Не потому что они плохие. А потому что рядом с ними он чувствует себя недостаточно. И тогда он нанимает не профессионалов, а тех, кто не спорит. Кто соглашается. Кто не задаёт вопросов. Кто подтверждает его правоту.
В итоге команда — не команда. А группа подтверждения. И бизнес теряет тех, кто мог бы его поднять.
Второе. Контроль вместо доверия.
«Я плачу — значит, я должен знать всё». Каждая цифра. Каждый договор. Каждый шаг. Собственник не делегирует, потому что боится потерять контроль. А контроль для него — это защита от страха, а не инструмент управления.
Команда перестаёт дышать. Люди ждут указаний. Не берут ответственность. Не предлагают идей. Потому что всё равно «придёт и сделает по-своему». И собственник говорит: «Некому работать». А некому — потому что он сам не дал.
Третье. Мотивация через страх.
«Не сделаешь — уволю». «Не справишься — найду другого». Это не управление. Это давление. И оно работает — но только в моменте. Люди делают, потому что боятся. А не потому что хотят.
Страх даёт скорость. Но забирает инициативу. И через год у собственника нет команды. Есть люди, которые выполняют. Без мысли. Без желания. Без огня.
Четвёртое. Наказание за ошибки.
Ошибка для такого собственника — это не данные. Это угроза его правоте. И он наказывает. Кричит. Унижает. Или холодно наказывает рублём.
И тогда команда начинает прятать ошибки. Молчать. Писать отчёты, где всё хорошо. И проблемы уходят в тень. Пока не рванут по-настоящему.
Пятое. Решения из эмоций.
Такой собственник импульсивен. Он принимает решения на пике — злости, страха, обиды. Увольняет в гневе. Нанимает в надежде. Меняет стратегию в панике.
А команда смотрит и не понимает: что происходит? Она теряет ориентиры. Перестаёт верить в стабильность. И начинает жить в режиме «день прошёл — и хорошо».
Шестое. Близость как угроза.
Он не подпускает людей близко. Потому что близость — это уязвимость. А уязвимость — это боль. И он держит дистанцию. Холодность. Формальность. «Я — собственник, вы — сотрудники».
И команда отвечает тем же. Никто не говорит правду. Никто не приходит с проблемой. Никто не остаётся. Потому что незачем.
Седьмое. Круг замыкается.
Собственник видит: люди уходят. Инициативы нет. Бизнес не растёт. И делает вывод: «Все плохие. Некому работать. Рынок такой».
А на самом деле — он получает ту команду, которую создал. Своей парадигмой. Своими страхами. Своими решениями. И пока он не увидит этого — вихрь будет набирать силу. Пока не разрушит бизнес.
Что с этим делать.
Первое. Задать себе честный вопрос. «Я строю бизнес — или доказываю, что я прав?» Ответ на него меняет всё.
Второе. Начать нанимать сильных. Не тех, кто соглашается. А тех, кто может быть лучше. Это страшно. Но без этого — никак.
Третье. Делегировать по-настоящему. Не «сделай и покажи». А «сделай и неси ответственность». Будут ошибки. Будет больно. Но команда начнёт расти.
Четвёртое. Разрешить ошибки. Не наказывать за них, а разбирать. Тогда люди перестанут прятать. И проблемы будут видны до того, как станут катастрофой.
Пятое. Работать с собой. Потому что парадигма не меняется от чтения статей. Она меняется от честности. От признания. От готовности увидеть себя. И, возможно, от помощи.
И последнее.
Бизнес — это зеркало. Он показывает всё, что вы не хотите видеть в себе. Вашу жадность. Ваш страх. Вашу потребность быть главным. Вашу боль.
И если вы не хотите смотреть — вы будете винить команду. Рынок. Обстоятельства. Всех, кроме себя. А бизнес будет разрушаться. Медленно. Потом быстро.
Но если вы решитесь посмотреть — у вас появится шанс. Не стать идеальным. А стать взрослым. И тогда команда станет командой. А бизнес — делом, а не доказательством.
Вопрос к вам:какую команду вы создали — и что она говорит о вас?
#бизнес #бизнеспсихология #бизнеспсихолог #деньги #боль #кризис #пустота #предпринимательство #личность #триоськонсалтинг #андрейпавлович #триосьпрактик #помощь
Идея для бизнеса №11: съёмка товаров для маркетплейсов
Карточка товара на маркетплейсе начинается с фото. Небольшим продавцам нужны чёткие снимки на белом фоне и в интерьере. Подойдёт тем, кто умеет снимать и обрабатывать фото. 📸
Сколько нужно на старт: ориентировочно 60–150 тыс. ₽ (камера или смартфон, свет, фоны, стол, штатив, компьютер); цены 2026 могут отличаться.
Как оформить: самозанятый (организациям и ИП можно) или ИП с кодом 74.20 «Деятельность в области фотографии». Лицензия не нужна.
С чего начать: 1) снимите портфолио на 5–10 разных товарах; 2) назовите цену за товар и за набор кадров; 3) предложите услугу местным продавцам и производителям.
⚠️ Подводный камень: если на снимках человек (например, модель), нужно его согласие на использование изображения (ст. 152.1 ГК РФ). Оформляйте его письменно до съёмки и пропишите, где и как снимки можно использовать.
Проверьте свой план за 3 минуты: https://п-предприниматель.рф/diagnostika
Справочная информация, не гарантия дохода и не юридическая консультация.
В какой-то момент многие бизнесмены начинают понимать, что вся их жизнь и есть их настоящий бизнес. Который можно оценить по результатам. А что есть результат для самого бизнесмена?! В первую очередь способ ухода. Согласны?!
И что можно считать ужасным бизнесом?! Это когда после ухода бизнесмена его потомки вынуждены выплачивать кармические долги. Ещё не одно поколение. Самый яркий пример - это нацисты. Которых их родовые системы вынуждены были исключать. Чтобы потомкам не пришлось платить по их кармическим счетам.
Это совсем крайний пример. Менее крайних примеров можно наблюдать множество.
Плохой бизнес. Это когда бизнесмен вынужден закрывать свои кармические долги самым неприятным способом. Я впервые об этом задумался, когда на базе элитного военного санатория начал работать с обладателями золотых цепей. Они лежали на одном пляже с генералами. Поскольку это был лучший пляж санатория - генеральский.
И у них как звездочки на погонах были цепи на шее: одна, две, три. Если одна, но очень очень толстая - маршал. Как бы.
И один из таких "генералов" сказал мне: "Деньги у меня есть, но выйти оттуда, куда я зашел можно только одним способом - через кладбище!" "Какой наивный, - подумалось мне, - надеется, что его смерть все его кармические долги закроет. А если нет?!"
Удовлетворительный бизнес - это когда бизнесмен уходит после "схватки с тяжелой и продолжительной болезнью". И эта схватка разрешает его кармические долги. Но вся печаль в том, что тут медвежью услугу оказывает как бы медицина. Она отбирает у бизнесмена ответственность за то, что с ним происходит. Фактически ворует его настоящее исцеление. И переводит его бизнес из разряда удовлетворительных в плохие. А смысл?!
Хороший бизнес. Это уход путем успения. Мне все прощали на сайте "Доктор на работе". Но когда я рассказал об успении своего товарища, который почувствовал, что пришло его время. И за две недели закрыл все вопросы: раздал долги, отдал распоряжения, простился с друзьями, позвонил сыну. Сын приехал и он умер. Чисто.
Вот на мой взгляд результат хорошего бизнеса. Достойный уход. Принятый во многих традиционных культурах. Так вот, когда я об этом рассказал на сайте "Доктор на работе", то меня там забанили на 100 лет. Величайшее табу для как бы медицины - здоровый безболезненный уход.
А что можно считать отличным бизнесом?! Ещё два способа ухода. Христианский уход - это вознесение. И буддийский уход - уход в радужное тело. Принятый в некоторых школах буддизма.
Насколько возможен такой уход?! Я не вижу ничего, что могло бы ему противоречить. Ведь сам Христос говорил: "Истинно, истинно говорю вам: верующий в Меня, дела, которые творю Я, и он сотворит, и больше сих сотворит, потому что Я к Отцу Моему иду" . (От Иоанна 14:12)
И здесь вопрос не в самой возможности такого ухода. А в профанации Учения Христа.
Что касается буддийского ухода, то здесь дела обстоят лучше. Просто буддисты не очень пиарят свое учение. Я привожу в качестве примера приезд Чогьял Намкай Норбу Ринпоче в Крым, на встречу с которым собралось 400 человек буддистов со всего мира. Но об этом приезде и этой встрече никто не знал и не слышал. Кроме самих буддистов.
Так вот у буддистов есть множественные примеры отличного ухода. И они обсуждают на своих форумах оптимальный возраст. Когда лучше уходить таким способом.
Справедливости ради стоит упомянуть ещё способ ухода, о котором рассказал Карлос Кастанеда. Но здесь я соглашусь с Оксаной Гофман. Почитайте у нее.
И последнее. О тотальном ущербе, для общества, наносимом профанаторами, Ведь согласитесь, что когда человек тратит силы и средства не на свое собственное развитие, а на обслуживание и содержание профанаторов, а свое собственное развитие такого бизнесмена останавливается где-то на младшем школьном возрасте, то получается старый мальчик... А смысл?!
Итог. Стоит ли читателю мне верить?! Верьте своей душе. Только она знает.
Жизнь есть!!!
PR способен объяснить рынку перемены, снизить сопротивление и поддержать выход компании в новую категорию. Но он не заменит слабый продукт или устаревшую бизнес-модель. Эксперт 2L Ирина Буренина разбирает границы репозиционирования и рабочий алгоритм действий.
Правительство расширило перечень ставок платы за негативное воздействие на окружающую среду, которые будут применяться в 2026–2030 годах, — в списке появились новые позиции. Изменения внесены распоряжением Правительства РФ от 13.10.2026 № 2887-р; его текст опубликован на Официальном интернет-портале правовой информации.
Базовые ставки на эту пятилетку утвердили еще раньше — распоряжением от 01.09.2025 № 2409-р, причем по большинству загрязняющих веществ они увеличиваются каждый год.
Новый документ вносит коррективы в этот перечень: изменены ставки по золе твёрдого топлива, ванадию, фосфат-иону и фторид-иону.
Кроме того, появились ставки, которых раньше не существовало. Они установлены для выбросов в атмосферу от стационарных источников и сбросов в водные объекты, которые образуются в ходе работы объектов крестьянских (фермерских) хозяйств.
Отдельные ставки предусмотрены и для сбросов организаций, эксплуатирующих централизованные системы водоотведения поселений или городских округов, — применительно к объектам I и II категорий негативного воздействия соответственно.
Новые правила начнут действовать 24 октября 2026 года. Если в штате нет специалиста по этому участку, такие расчеты по декларации можно поручить исполнителю, который занимается подготовкой и сдачей отчетности на аутсорсинге.
Как превратить отсутствие опыта начинающих специалистов в преимущество для бизнеса?
Нужна бесплатная консультация по вашему случаю?
Напишите нам на почту: online@i-ias.ru
Следите за нашими новостями там, где вам удобно:
Телеграм
MAX
ВКонтакте