Fenix-Business-Lab
Лаборатория бизнес лидерства «Феникс» с 2014 года помогает бизнес-лидерам определять и устранять корневые причины препятствий на пути роста бизнеса
Давайте дальше знакомиться с Непреложными правилами бизнеса. И в этот раз посмотрим на область Производственных отношений.
А сначала напомним, что Непреложные правила – это очень мощное измерение методологии Стадии роста. Это правила, которым бизнес должен следовать, чтобы быть успешным. Потому что любая естественная система, будь то обычный лес или коммерческое предприятие, успешно живёт и развивается, если она придерживается базовых законов, определяющих порядок и баланс в такой системе.
💢ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ОТНОШЕНИЯ
Непреложные правила в области Производственных отношений относятся к вопросам состояния здоровья и сплочённости коллектива, работающего в организации. Правила, регулирующие взаимодействия в коллективе, направлены на обеспечение эффективной коммуникации, создание чёткой структуры для выполнения задач и формирование общих Ценностей.
❇️В области Производственных отношений крайне важно построить цикл эффективной обратной связи между супервайзерами и подчинёнными. Это позволит обеспечить непрерывный поток идей от сотрудников к Руководству и предоставит возможность Руководству делиться своими стратегическими планами и идеями с коллективом. Построение цикла обратной связи является ключевым элементом успешного функционирования организации с самого начала её существования.
❇️По мере роста компании введение в должность (адаптация) новых сотрудников становится всё более важной задачей. При расширении Руководящей команды необходимо обеспечить согласованность действий всех членов команды. Многие Непреложные правила в области Производственных отношений помогают новым сотрудникам адаптироваться и стать частью команды.
❇️Ещё одним важным Правилом, которое становится актуальным по мере роста компании, является проведение корпоративных мероприятий, направленных на сплочение коллектива. Такие мероприятия способствуют формированию у сотрудников чувства сопричастности к компании и укреплению командного духа.
Как и другие Непреложные правила, Правила в области Производственных отношений носят накопительный характер. Несоблюдение этих Правил может привести к негативным последствиям для бизнеса, включая снижение эффективности работы и ухудшение общей атмосферы в коллективе.
Для успешного перехода на следующую Стадию роста необходимо минимум на 80% выполнить Правила на текущей Стадии. Относитесь к Правилам как к ступенькам длинной лестницы, по которым бизнес должен подниматься от Стадии к Стадии.
💢КАКОВЫ ПРАВИЛА ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ОТНОШЕНИЙ ДЛЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ?
Насколько успешно ваша компания выполняет Непреложные правила Производственных отношений?
А каковы эти Правила для вашей текущей Стадии?
Вы уверены, что выполнили Правила предыдущих Стадий?
Непреложные правила (подробнее здесь ) – это очень мощное измерение методологии Стадии роста. Это правила, которым бизнес должен следовать, чтобы быть успешным. Потому что любая естественная система, будь то обычный лес или коммерческое предприятие, успешно живёт и развивается, если она придерживается базовых законов, определяющих порядок и баланс в такой системе.
💢БИЗНЕС-МОДЕЛЬ И ПЛАНИРОВАНИЕ
Непреложные правила в области Бизнес-модели и планирования относятся к основополагающим принципам построения вашего бизнеса. Правила в этой области бизнеса регулируют такие ключевые аспекты, как Группы доходов, Предложения, Клиентские сегменты и Операционный и Стратегический планы.
В процессе роста компании происходит трансформация подходов к выполнению Правил в области Бизнес-модели и планирования. По мере увеличения масштабов организации стратегическое планирование становится более актуальным, а также расширяется круг участников процесса планирования.
Это не значит, что Правила в области Бизнес-модели и планирования не важны для небольших компаний. Как и в случае других Непреложных правил , они должны быть выполнены (минимум на 80%), прежде чем переходить к следующей Стадии роста. В противном случае бизнес может пострадать.
Бизнес-модель и планирование — это не то, о чём стоит беспокоиться только один раз, а затем забыть и двигаться дальше. Одной из ключевых особенностей этой области Непреложных правил является то, что она требует постоянной оценки и переосмысления на каждой Стадии роста.
Вам нужно не только понимать ключевые структуры Бизнес-модели и планирования, но и убедиться, что они соответствуют реалиям сегодняшнего дня. То, что делалось на ранних Стадиях роста, не обязательно пригодится вам на более поздних Стадиях. Не стоит считать, что то, что работало раньше, будет работать и дальше. Бдительность, сосредоточенность и критическое мышление - всё это помогает обеспечить пропорциональный рост области Бизнес-модели и планирования и не даёт устаревать стратегиям бизнеса.
💢КАКОВЫ ПРАВИЛА БИЗНЕС-МОДЕЛИ И ПЛАНИРОВАНИЯ ДЛЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ?
Насколько успешно ваша компания выполняет Непреложные правила в области Бизнес-модели и планирования? А каковы эти Правила для вашей текущей Стадии? Вы уверены, что выполнили Правила предыдущих Стадий?
Непреложные правила в области Развития бизнеса фокусируются на функциональных направлениях бизнеса, которые отвечают за получение, поддержание и рост доходов. Эти функциональные направления включают Маркетинг, Продажи и Обслуживание клиентов.
💢КАК МНЕ ПОМОЖЕТ ЗНАНИЕ НЕПРЕЛОЖНЫХ ПРАВИЛ В ОБЛАСТИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА?
Многие бизнес-лидеры управляют своими компаниями и стараются их развивать, не имея чёткого плана действий. Они продолжают работать по инерции, реагируя на текущие задачи и проблемы. Такой подход не позволяет им эффективно контролировать рост компании и обеспечивать её успех.
Понимание Непреложных правил Развития бизнеса (и, конечно, Правил в других 5 областях бизнеса) даёт Лидеру ясность в отношении прошлого, настоящего и будущего. Это позволяет ему определять приоритетные задачи, выявлять нерешённые проблемы и разрабатывать стратегии развития.
Применение Правил в области Развития бизнеса помогают перейти от реактивного управления к проактивному.
💢КАКИЕ СУЩЕСТВУЮТ НЕПРЕЛОЖНЫЕ ПРАВИЛА РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА ДЛЯ МОЕГО БИЗНЕСА?
Правила в области Развития бизнеса для вашей компании базируются на 2 основных аспектах:
1️⃣Текущая Стадия роста вашего бизнеса
2️⃣На сколько % вы выполнили Правила предыдущих Стадий
Несмотря на то, что на каждой Стадии роста Непреложные правила одинаковы для всех бизнесов, Лидерам часто приходится возвращаться назад и заниматься теми Правилами, которые в своё время остались нерешёнными.
Например, если компания находится на Стадии 4, но при этом ранее не выполнила все Правила в области Развития бизнеса, то необходимо будет вернуться к выполнению этих незавершённых Правил, прежде чем двигаться дальше.
В 2020 году, когда была разработана наша авторская методология «Возрождение бизнеса», мы осознавали, что обладаем уникальной разработкой, способной трансформировать малый и средний бизнес.
Для того чтобы претендовать на столь выдающийся результат, методология должна обладать уникальными характеристиками, которые отличают её от других консалтинговых компаний.
💢УНИКАЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
Так в чём же методология «Возрождение бизнеса» принципиально отличается от других предложений на рынке?
В то время как традиционный подход состоит в том, чтобы рассматривать бизнес как сложный механизм с отдельными самостоятельными частями, наш взгляд на бизнес основан на модели здоровой экосистемы.
Наша методология получила название «Возрождение бизнеса» благодаря научному термину «ревайлдинг». Ревайлдинг - это подход, используемый для возрождения и восстановления баланса и жизнеспособности природных экосистем.
Одним из ярких примеров этого подхода является история Воронежского природного биосферного заповедника, экосистема которого в конце 1980-х быстро распадалась. Изменился состав растительности, из почвы пропадали дождевые черви и личинки насекомых, древесная растительность страдала от повреждений. Взрывной рост популяции оленей, косулей и кабанов поставил под угрозу само существование заповедника.
Учёные определили, что именно взрывной рост популяции оленей, косулей и кабанов поставил под угрозу само существование заповедника. Он оказался под угрозой превращения в бесплодный пейзаж, где многие из его обитателей не смогли бы выжить.
Решением многочисленных внешних симптомов проблем Воронежского заповедника стало внедрение в экосистему заповедника недостающего элемента – волка.
Несколько десятилетий в Воронежском заповеднике вели работу по активному истреблению популяции волка. Полное уничтожение хищника значительно увеличило численность оленей, косулей и кабанов. Связав воедино факт увеличения поголовья копытных и полного исчезновения популяции волка, зооинженеры смогли уловить закономерность. Мероприятия по снижению численности копытных животных затормозили убыль дубрав. Отстрел волков был запрещен. Начиная с 90-х годов популяция волка постепенно начала восстанавливаться.
И результат пришёл. Всего за несколько лет в Заповеднике произошли огромные изменения к лучшему. Появление волков вызвало волновой эффект, который не только уменьшил численность копытных, но и повлиял на их поведение - они стали избегать мест, где их могли подстерегать волки, что, в свою очередь, позволило этим зонам восстановиться. Деревья стали выше, долины превратились в леса, бобры снова начали строить плотины, создавая благоприятную среду для водоплавающих птиц и земноводных. Сегодня мы можем наслаждаться здоровой экосистемой Воронежского заповедника благодаря процессу ревайлдинга.
💢МЫ НЕ ЧИНИМ БИЗНЕСЫ. МЫ ИХ ВОЗРОЖДАЕМ
Пример возрождения Воронежского заповедника подтвердил, что внедрение недостающего элемента в экосистему может иметь поистине грандиозный эффект, последствия которого отразятся на всех компонентах системы и будут влиять на неё на протяжении многих лет.
Наша методология «Возрождение бизнеса» работает аналогичным образом. Определение того, какие Системные элементы отсутствуют или недостаточно развиты в бизнесе, а затем внедрение этих Элементов в экосистему бизнеса, является сутью Методологии.
Мы подходим к бизнесу не как к механизму, который нужно починить, а как к динамической, живой системе, состоящей из взаимосвязанных и взаимозависимых элементов.
Наша миссия – преумножать число устойчивых и растущих бизнесов - основана на том принципе, что работа является фундаментальной частью человеческого существования. То, что мы есть, зависит от того, что мы делаем.
Приглашаем всех бизнес-лидеров присоединиться к этому движению на нашем сайте
Для успешного развития и роста компании необходимо сосредоточиться на 6 ключевых областях бизнеса. В противном случае компания рискует столкнуться с серьёзными трудностями.
Эти 6 основных областей бизнеса:
❇️Развитие бизнеса
❇️Бизнес-модель и планирование
❇️Финансы
❇️Управление
❇️Операционная деятельность
❇️Производственные отношения
В каждой из этих 6 основных областей бизнеса существуют т.н. Непреложные правила, и это очень мощное измерение методологии "Стадии роста".
Непреложные правила являются ступеньками длинной лестницы, по которым бизнес должен подниматься от Стадии к Стадии. В случае игнорирования Правил бизнес не сможет перейти на следующую Стадию роста, поскольку все его ресурсы будут направлены на устранение возникающих проблем.
Чтобы расти и развиваться, бизнес должен быть в здоровом состоянии, а это требует неукоснительного следования Правилам.
💢ПОЧЕМУ ПРАВИЛА РАСПРЕДЕЛЕНЫ ПО 6 ОБЛАСТЯМ БИЗНЕСА?
Правила распределены по этим 6 областям, потому что бизнес должен расти пропорционально в этих направлениях.
Однако часто бизнес направляет свои ресурсы и энергию только в некоторые из этих областей, таким образом вызывая дисбаланс экосистемы. В итоге игнорирование отдельных правил создает в бизнесе очаги слабости, которые могут привести организацию к остановке в развитии или даже откату назад❗
Лидер может более эффективно и целенаправленно подходить к управлению компанией, когда Правила разнесены по 6 отдельным областям. Это позволяет Руководителю легко отделять, например, операционные вопросы от вопросов, связанных с Развитием бизнеса.
💢КАКИЕ НЕПРЕЛОЖНЫЕ ПРАВИЛА СУЩЕСТВУЮТ ДЛЯ МОЕЙ СТАДИИ РОСТА?
Для каждой Стадии роста существует определённый набор Непреложных правил.
Узнайте, какие Непреложные правила существуют на вашей Стадии роста
Как Собственник или Руководитель бизнеса, вы, очевидно, сталкиваетесь с определёнными вызовами в процессе управления компанией. Результаты исследований показали, что на каждой Стадии роста существует свой набор вызовов, с которыми сталкиваются компании.
💢ЧТО ТАКОЕ КЛАССИЧЕСКИЕ ВЫЗОВЫ?
Классические вызовы - это 5 основных проблем, с которыми бизнес обычно сталкивается на каждой Стадии роста.
Некоторые Вызовы встречаются на разных Стадиях, но всего на Стадиях роста существует 24 уникальных Классических вызова.
Они включают такие знакомые и понятные боли, как Низкие продажи, Слабо проработанная Бизнес-модель, Низкий уровень подготовки персонала и Постоянные кассовые разрывы.
💢ПОЧЕМУ ВАЖНО ЗНАТЬ КЛАССИЧЕСКИЕ ВЫЗОВЫ?
Вы наверняка слышали известные высказывания: «Известная беда лучше ожидаемой неизвестности» и «Врага лучше знать в лицо».
🔵 Другими словами, гораздо эффективнее можно противостоять тому врагу, которого вы знаете, чем тому, которого не знаете. Поэтому просто дав каждому Вызову своё название, вы уже делаете шаг вперёд к победе над этим врагом.
🔵 Знание и понимание Классических вызовов также помогает организации быстрее выявлять проблемы, когда они возникают. С помощью списка наиболее распространённых Вызовов команда может эффективно определить как сами Вызовы, так и их симптомы, которые переживает компания и определить, какие проблемы наиболее заметны.
🔵 Знание Классических вызовов также облегчает взаимодействие внутри Руководящей и Управленческой команд, обеспечивая общую терминологию, которая определяет главные проблемы компании.
Наконец, глядя на предстоящие Стадии, вы можете заранее подготовиться к проблемам, которые, вероятно, возникнут в будущем. Это позволяет избежать непредвиденных ситуаций и оперативно реагировать на возникающие трудности.
💢СВЯЗЬ КЛАССИЧЕСКИХ ВЫЗОВОВ С КЛЮЧЕВЫМИ СИСТЕМНЫМИ ЭЛЕМЕНТАМИ
Помимо того, что измерение Классических вызовов помогает дать название проблемам, с которыми вы сталкиваетесь, сами по себе Классические вызовы часто представляют поверхностные симптомы более глубоких проблем.
Методология «Возрождение бизнеса» позволяет связать Классические вызовы с конкретными Ключевыми элементами бизнеса. По сути, признав стоящие перед вами проблемы, вы делаете первый шаг к определению тех Ключевых элементов, которые необходимо внедрить в организации не только для борьбы с этими проблемами, но и для создания критически важных условий для дальнейшего роста бизнеса.
Например, ваша команда регулярно сталкивается с проблемой удержания сотрудников. Команда выбирает Классический вызов «Текучесть кадров» в качестве названия для этого Вызова. Методология «Стадии роста» показывает, с какими Ключевыми элементами связан этот Вызов – т.е. какие Ключевые элементы могут адресовать и решить эту проблему.
В этом примере это такие Элементы, как:
- «Ценности бренда и Базовые ценности»
- «Организационная структура»
- «Коучинговое управление персоналом»
- «Сильная Управленческая команда»
Зная, с какими Ключевыми элементами связаны конкретные Классические вызовы, команда может принять конкретные меры для устранения основного источника проблемы.
💢ОПРЕДЕЛИТЕ ВАШИ ВЫЗОВЫ
Если вы узнаете, что тысячи других бизнес-лидеров сталкивались с такими же Вызовами, что и вы, это убедит вас в том, что есть смысл изучить их опыт?
Ведь вам не нужно «изобретать велосипед» - просто воспользуйтесь этим коллективным опытом, чтобы помочь своему бизнесу избежать возможных подводных камней и обеспечить стабильный рост и развитие вашей компании.
Получите «Отчёт о проблемах роста», который предоставляет Лидеру более чёткое понимание проблем, с которыми он сталкивается. В этом бесплатном Отчёте также содержатся рекомендации по тому, как адресовать эти вызовы.
Узнайте своих врагов и откройте свой путь к росту вашего бизнеса!
Измерение методологии «Стадии роста» под названием «Три роли лидера» определяет, какую долю времени и энергии Лидер затрачивает на выполнение трёх основных функций или ролей Лидера в организации. Эти 3 роли называются Визионер, Менеджер и Специалист.
💢ЧТО ТАКОЕ РОЛЬ ВИЗИОНЕРА?
Визионер понимает, насколько чёткий и убедительный Образ будущего важен для организации.
Когда Лидер выступает в роли Визионера, он ведёт организацию к реализации Образа будущего. Помогая сотрудникам увидеть, как ежедневные результаты их работы вносят вклад в общее дело, Лидер обеспечивает для организации поступательное движение в направлении этого Видения.
На ранних Стадиях Лидер доносит Образ будущего бизнеса напрямую персоналу. На более поздних этапах - Руководящей и Управленческой командам, которые теперь отвечают за реализацию Видения бизнеса.
💢КОГДА МОЕМУ БИЗНЕСУ НУЖНО, ЧТОБЫ Я ВЫСТУПАЛ В РОЛИ ВИЗИОНЕРА?
❇️На Стадиях 1 и 2 крайне важно умение представить Видение будущего и зажечь команду этой идеей.
❇️На Стадиях 3 и 4 Лидеру следует переключиться на роль Менеджера. Ему нужно направлять, обучать и руководить своей командой, которая впервые вышла за пределы его нормы управляемости.
❇️На Стадиях 5-7 значение роли Визионера постепенно возрастает. Большой рост количества сотрудников требует, чтобы у компании было чёткое Видение будущего и оно регулярно доводилось бы до всех и объединяло команду.
💢ЧТО ТАКОЕ РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА?
Менеджер понимает важность управления людьми и управления работой. Когда Лидер выступает в роли Менеджера, он участвует в управлении работой или людьми, которые управляют работой.
В задачу роли Менеджера входит обучать и развивать сотрудников для повышения их продуктивности и эффективности.
💢КОГДА МОЕМУ БИЗНЕСУ НУЖНО, ЧТОБЫ Я ВЫСТУПАЛ В РОЛИ МЕНЕДЖЕРА?
❇️На Стадиях 1 и 2 роли Менеджера не следует уделять много времени, т.к. пока особо нечем управлять. Количество сотрудников всё ещё небольшое, и управленческие процессы должны быть очень гибкие.
❇️На Стадиях 3-6 Лидер бóльшую часть своего времени уделяет роли Менеджера - он формирует Руководящую и Управленческую команды, которым можно делегировать ответственность и полномочия.
❇️И только на Стадии 7 роль Менеджера снова отходит на 2-й план. С формированием Руководящей команды Лидер меньше вовлечён в повседневную деятельность компании и может значительно снизить своё внимание к роли Менеджера.
💢ЧТО ТАКОЕ РОЛЬ СПЕЦИАЛИСТА?
Специалист понимает важность личного активного участия в работе компании.
Когда Лидер выступает в роли Специалиста, он создаёт продукты и услуги, которые бизнес предоставляет своим клиентам. В задачу роли Специалиста также входит разработка и совершенствование процессов и систем, облегчающих деятельность организации.
💢КОГДА МОЕМУ БИЗНЕСУ НУЖНО, ЧТОБЫ Я ВЫСТУПАЛ В РОЛИ СПЕЦИАЛИСТА?
❇️На Стадиях 1 и 2 роли Специалиста уделяется наибольшее внимание. В этот период Лидер активно участвует в операционной деятельности и решении бизнес-задач, пока формируется команда.
❇️На Стадиях 3 и 4 значение роли Специалиста снижается по мере того, как Лидер начинает делегировать больше полномочий.
❇️На Стадиях 5-7 значение роли Специалиста продолжает снижаться. Но не до нуля, т.к. Лидер не должен слишком сильно отрываться от бизнеса организации, чтобы не потерять связь с реальностью.
💢КАК ПРИМЕНЯТЬ ПРАВИЛО «ТРИ РОЛИ ЛИДЕРА» К МОЕМУ БИЗНЕСУ?
Исследования показали, что для каждой Стадии роста существует идеальное распределение времени и энергии между этими 3 ролями. Другими словами, на каждой Стадии роста бизнесу нужно, чтобы Лидер разное время посвящал выполнению роли Визионера, роли Менеджера и роли Специалиста.
Если и когда Лидер соблюдает целевое распределение времени между 3 ролями, готовность его бизнеса к успешному прохождения очередной Стадии роста значительно повышается.
💢КАК РАСПРЕДЕЛЯТЬ СВОЁ ВРЕМЯ МЕЖДУ ТРЕМЯ РОЛЯМИ ЛИДЕРА?
Вы найдёте ответы на этот вопрос в Руководстве «Три роли лидера» для вашей Стадии роста.
Правила роста на каждой Стадии распределены по 8 измерениям:
❇️Приоритетные сферы - Вся деятельность организации относятся к 3 основным сферам: Люди, Прибыль и Процессы. На любой конкретной Стадии роста этим 3 Сферам нужно уделять внимание в строго определённом порядке.
❇️Классические вызовы - это 5 основных проблем, с которыми бизнес обычно сталкивается на каждой Стадии роста и которые определены по результатам исследований и наблюдений за компаниями малого и среднего бизнеса. Всего на Стадиях роста определены 24 уникальных Классических вызова, которые встречаются чаще всего на 7 Стадиях.
❇️Коэффициент Строитель-Протектор – Служит для определения общего организационного мышления в отношении уровней уверенности и осмотрительности в компании. Это может служить индикатором того, насколько уверенно или осмотрительно действует организация в целом. Преобладает ли уверенность над осмотрительностью?
❇️Модальность - Существует 3 модальности или 3 роли: Доминирующая, Поддерживающая и Вспомогательная. На каждой Стадии роста каждый из 3 уровней в организации выполняет определённую роль.
❇️Стили управления – Исключительно важно понимать, что не существует только 1 «правильного» Стиля управления. Исследования показали, что для каждой Стадии существует идеальное сочетание 3 Стилей управления. Лидеры с трудом адаптируют к потребностям бизнеса свои естественные сочетания Стилей управления, потому что они не знают, какой конкретный Стиль необходим. Поэтому, если требуемое идеальное сочетание известно, большинство Лидеров могут подстроить или изменить свой Стиль так, чтобы помочь бизнесу добиться успеха.
❇️Три роли лидера - Лидер затрачивает своё время и энергию на выполнение 3 основных функций или ролей в организации: Визионера, Менеджера и Специалиста. Для каждой Стадии роста существует идеальное или целевое распределение времени и энергии между этими 3 ролями.
❇️Непреложные правила - Для каждой Стадии роста существует определённый набор Непреложных правил. Эти правила называются «непреложные», потому что они подобны гравитации - они существуют независимо от того, признаете вы их или нет. Игнорирование отдельных Правил создает в бизнесе очаги слабости, которые могут привести организацию к остановке в развитии или даже откату назад. Непреложные правила группируются по 6 основным областям бизнеса:
1 - Развитие бизнеса
2 - Бизнес-модель и планирование
3 - Финансы
4 - Управление
5 - Операционная деятельность
6 - Производственные отношения
❇️Ключевые системные элементы бизнеса - это принципы, методы и инструменты, которые образуют ключевые структуры в организации. Внедрение каждого нового Системного элемента направлено на устранение корневых причин проблем в организации. В результате бизнес становится более устойчивым, готовым к развитию, высокофункциональным и высокоприбыльным.
Чтобы понять, как каждое Правило может быть применено на вашей текущей Стадии роста, воспользуйтесь нашими бесплатными руководствами и отчётами .
Стадия роста, на которой находится ваш бизнес, определяется количеством сотрудников в организации. А точнее – количеством штатных сотрудников на полной ставке.
Чтобы помочь вам получить представление об особенных характеристиках каждой Стадии роста, давайте кратко остановимся на некоторых из них для каждой из семи Стадий.
❇️СТАДИЯ 1 – СТАРТАП: 1 – 10 СОТРУДНИКОВ
Если в компании от 1 до 10 сотрудников, то эта компания находится на Стадии 1, стадии Стартапа. Для такой компании основными движущими силами являются неиссякаемый энтузиазм и твёрдая решительность Лидера бизнеса. Создать компанию, которой никогда раньше не было, и воплотить её Видение в жизнь — задача не из лёгких. Подробнее о Стадии 1
❇️СТАДИЯ 2 – ПОДЪЁМ: 11 – 19 СОТРУДНИКОВ
Если в компании от 11 до 19 сотрудников, то эта компания находится на Стадии 2, стадии Подъёма. В это время основной задачей становится не просто выживание, а рост. Это критически важный этап для Владельца бизнеса, когда он начинает задумываться об управлении растущим коллективом сотрудников и о других проблемах, которые могут возникнуть по мере подъёма компании. Подробнее о Стадии 2
❇️СТАДИЯ 3 – ДЕЛЕГИРОВАНИЕ: 20 – 34 СОТРУДНИКОВ
Если в компании от 20 до 34 сотрудников, то эта компания находится на Стадии 3, стадии Делегирования. Лидер больше не может единолично контролировать организацию. Возникает необходимость делегировать полномочия и ответственность за принятие решений. Подробнее о Стадии 3
❇️СТАДИЯ 4 – ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ: 35 – 57 СОТРУДНИКОВ
Если в компании от 35 до 57 сотрудников, то эта компания находится на Стадии 4, Профессиональной стадии. На этой Стадии Генеральный директор должен вложить время и ресурсы в поиск или обучение квалифицированных Менеджеров. Наличие сильной Управленческой команды позволит компании преодолеть текущие трудности и заложить фундамент для дальнейшего успеха. Подробнее о Стадии 4
❇️СТАДИЯ 5 – ИНТЕГРАЦИЯ: 58 – 95 СОТРУДНИКОВ
Если в компании от 58 до 95 сотрудников, то эта компания находится на Стадии 5, стадии Интеграции. На этой Стадии Генеральному директору необходимо объединить Менеджеров, работавших независимо на Стадии 4, в гармоничную и синергетическую команду. Подробнее о Стадии 5
❇️СТАДИЯ 6 – СТРАТЕГИЧЕСКАЯ: 96 – 160 СОТРУДНИКОВ
Если в компании от 96 до 160 сотрудников, то эта компания находится на Стадии 6, Стратегической стадии. В этот период существует риск упустить из виду большую стратегическую картину, что может привести к ситуации, когда любые ваши действия будут «как мёртвому припарки». Горизонт планирования должен быть обязательно более 1 года, чтобы бизнес мог эффективно конкурировать на рынке. Подробнее о Стадии 6
❇️СТАДИЯ 7 – ОБРАЗ БУДУЩЕГО: 161 – 350 СОТРУДНИКОВ
Если в компании от 161 до 350 сотрудников, то эта компания находится на Стадии 7, стадии Образа будущего. Миссия Руководителя компании на этой Стадии состоит в повышении производительности за счёт стимулирования сотрудников к более высокому уровню инноваций и творчества. Лидер должен объявить внутренний призыв добровольцев в армию предпринимателей. Подробнее о Стадии 7
❗Стадия роста, на которой находится ваш бизнес, определяется количеством сотрудников в организации. Люди определяют организационную сложность и, в конечном счёте, правила, которым организация должна следовать, чтобы продолжать расти.
🔵Воспользуйтесь нашим детальным алгоритмом для определения вашей Стадии роста.
«Стадии роста» - это методология роста бизнеса, базирующая на конкретных стадиях, по которым идёт рост бизнеса. В рамках каждой Стадии существуют конкретные правила, выполнение которых необходимо для создания наиболее оптимальной среды для роста бизнеса.
💢НА КАКИХ ИССЛЕДОВАНИЯХ БАЗИРУЕТСЯ МЕТОДОЛОГИЯ «СТАДИИ РОСТА»?
Стадии роста были определены по результатам многолетних исследований и наблюдений более чем 1500 предприятий малого и среднего бизнеса в десятках различных отраслей в различных странах мира.
Основное внимание в этих исследованиях было уделено пониманию и расшифровке моделей, поведения и характеристик роста этих предприятий.
Цель состояла в том, чтобы понять, почему одни бизнесы успешно развиваются и растут, а другие нет. В ходе исследований были выявлены определённые закономерности, которые можно идентифицировать и предсказать. Эти закономерности оказывают непосредственное влияние на способность компании поддерживать рост. На основании этих наблюдений была разработана методология роста бизнеса «Стадии роста».
Идея этой методологии заключается в том, что каждая компания проходит определённые Стадии роста в зависимости от уровня организационной сложности.
💢ЧЕМ МЕТОДОЛОГИЯ «СТАДИИ РОСТА» ПОЛЕЗНА ДЛЯ БИЗНЕСА?
За время своего существования эта революционная концепция многократно подтвердила свою уникальную способность диагностировать и предсказывать здоровье бизнеса.
❗Стадии роста проливают свет бизнес-лидерам на то, как проходить этапы быстрого роста, справляться с застоем и поддерживать здоровье экосистемы бизнеса на каждой Стадии. По существу, эта методология представляет собой план развития, которому должен следовать владелец бизнеса.
💢ПОЧЕМУ ВЫДЕЛЯЮТСЯ ИМЕННО 7 СТАДИЙ РОСТА?
Исследования выявили 7 различных Cтадий, через которые проходят бизнесы, и организационная сложность которых напрямую влияет на правила их роста.
Каждой Стадии соответствует определённое число сотрудников, и в рамках каждой Стадии существуют конкретные правила, выполнение которых необходимо для создания наиболее оптимальной среды для роста бизнеса.
❗И если бизнес не соблюдает правила роста, он рискует остановиться в развитии или даже откатиться назад.
💢ПОЧЕМУ СТАДИИ РОСТА ОПРЕДЕЛЯЮТСЯ КОЛИЧЕСТВОМ СОТРУДНИКОВ?
Исследования показали, что комплексность бизнеса определяется числом сотрудников в компании, а не размером доходов.
❗По мере того как бизнес увеличивает количество сотрудников, он становится более сложным для дальнейшего развития и роста.
Например, организация из 10 человек отличается от организации из 200 человек. На чём сфокусированы эти организации, типы структур, которые должны быть в них созданы, и предпосылки для роста — всё это выглядит очень по-разному для этих двух компаний.
Стадия 7, стадия Образа будущего, существенно отличается от предыдущих Стадий. На Стадии 7 численность сотрудников компании составляет от 160 до 350 человек. Основная сложность в этот период состоит в том, чтобы справиться с существенным увеличением организационной сложности, поскольку количество сотрудников может увеличиться вдвое по сравнению с предыдущей Стадией.
Рассматривая бизнес с точки зрения идеальной Бизнес-модели, можно принимать более обоснованные решения. Для Руководителя это непростая задача, но она имеет решающее значение на этой Стадии роста.
На Стадии 7 ключевыми задачами являются:
❇️Руководящая команда должна иметь чёткое Видение будущего компании и доносить его до всех сотрудников.
❇️Компания должна постоянно поддерживать объём продаж, чтобы обеспечивать стабильный уровень прибыли
❇️Необходимо создать сильную корпоративную культуру, которая объединит команду.
❇️Следует пересмотреть Бизнес-модель для адаптации к текущей Стадии роста.
❇️Фокусироваться в первую очередь на Людях, затем – на Процессах и потом - на Прибыли
ИННОВАЦИИ И ИСКУССТВЕННЫЙ ДИСБАЛАНС – ОТЛИЧНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ БОЛЬШИХ КОМПАНИЙ
На Стадии 7 компания сталкивается с формированием организационных бюрократических механизмов, которые вскоре начинают сдерживать производительность и рост. И поэтому у компании возникает естественное стремление к стабильности и безопасности.
Генеральному директору необходимо возродить предпринимательский дух и, другими словами, «перестроить» отдельные подразделения компании.
Задача Лидера заключается не только в поддержании и распространении Образа будущего компании, но и в создании определённого уровня искусственного хаоса и дисбаланса в организации.
Миссия Генерального директора состоит в повышении производительности за счет стимулирования сотрудников к более высокому уровню инноваций и творчества. Это Стадия Образа будущего, когда Генеральный директор должен объявить внутренний призыв добровольцев в армию предпринимателей.
Лидер может осуществить такую трансформацию, создав корпоративную культуру, которая будет поддерживать и поощрять предпринимательские инициативы. Лидер должен внедрить в компании подходы, направленные на поиск новых возможностей, стимулирование исследований, разработку планов действий и выделение ресурсов для их реализации.
На Стадии 7 компания обычно сталкивается со следующими вызовами: "Продукция бизнеса не дифференцирована на рынке", "Нехватка прибыли", "Сложно выводить на рынок новые Предложения", "Бизнес не успевает за развитием рынка" и "Слабо проработанная Бизнес-модель".
ПРАВИЛА
Вот некоторые Непреложные правила Стадии 7:
❇️Обновить Бизнес-модель компании для оптимизации показателей Валовой маржи, пересмотра Групп Доходов и Клиентских сегментов и разработки новых Предложений компании
❇️Генерировать, отслеживать и накапливать денежные средства
❇️Обеспечить понимание каждым сотрудником, как компания зарабатывает деньги и получает прибыль
❇️Руководство компании практикует индивидуальное взаимодействие с сотрудниками
❇️Вывести на новый уровень Производственные отношения путём обновления и усовершенствования системы Базовых ценностей компании и разработки программы Корпоративной социальной ответственности
ВАЖНОСТЬ АВТОРИТЕТНОГО СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ
На Стадии 7 бизнесу нужен Лидер, который возродит дух инноваций, вырастит будущих Лидеров и будет прислушиваться к своим сотрудникам.
Эти качества ранее не были востребованы в столь важной степени, а теперь именно Лидеру предстоит развить их и провести компанию через самую сложную Стадию роста.
Лидер должен стать проводником корпоративной культуры и адептом Видения будущего компании.
Лидер должен вдохновлять команду на внедрение новых идей и не допускать ошибок в их реализации.
Для поддержания баланса между стратегическим мышлением и практическими действиями Лидер должен уметь использовать Коучинговый и Демократический Стили управления. Организации нужен Лидер, способный эффективно общаться с сотрудниками и мотивировать их на достижение самых высоких результатов.
Стадия 6 (96-160 сотрудников) называется Стратегической, поскольку в этот период существует риск упустить из виду большую стратегическую картину, что может привести к ситуации, когда любые ваши действия будут «как мёртвому припарки».
На Стадиях 1–4 Лидер в основном занимается решением текущих задач и проблем, не углубляясь в долгосрочное планирование и бюджетирование. До перехода на Стадию 5 ему редко приходится иметь дело с серьёзными бюджетами и стратегическим планированием. А теперь на Стадии 6 горизонт планирования должен быть обязательно более 1 года, чтобы бизнес мог эффективно конкурировать на рынке.
На Стадии 6 ключевыми задачами являются:
❇️Разработать и внедрить интегрированную систему и комплексную стратегию Развития бизнеса, направленную на обеспечение устойчивого роста компании
❇️Сформировать бюджет на 3-летний период и разработать финансовую систему, соответствующую потребностям крупной компании
❇️Обеспечить наличие всех необходимых строительных инфраструктурных блоков
❇️Фокусироваться в первую очередь на Людях, затем – на Прибыли и потом – на Процессах
💢ВОВЛЕЧЁННЫЕ СОТРУДНИКИ = УСПЕШНАЯ КОМПАНИЯ
Это справедливо на любой Стадии роста, но особенно ярко проявляется на Стадии 6.
В этот период компания сталкивается с такими вызовами, как "Отсутствие поддержки со стороны персонала", "Найм качественных сотрудников", "Удовлетворённость персонала не зависит от достижения целей компании", "Неэффективное введение в должность нового персонала" и "Слабо проработанная Бизнес-модель".
Чтобы адресовать эти проблемы, Лидеру необходимо фокусировать своё внимание на сотрудниках, обновив и усилив программу по введению в должность новых сотрудников для освоения корпоративной культуры и внутренних процессов.
В процессе разработки стратегии компании на ближайшие 2-5 лет Лидеру нужно начать возрождать атмосферу творческого подхода и мечтательности, которая была характерна для ранних Стадий роста. Но речь не идёт о простом фантазировании о будущем - вместе с Руководящей командой Лидеру необходимо разработать стратегию развития каждого подразделения.
💢ПРАВИЛА
Вот некоторые Непреложные правила Стадии 6:
❇️Разработать 2-летний прогноз по Группам Доходов и Клиентским сегментам
❇️Поставить подразделениям задачу снижения издержек путём разработки и внедрения эффективных процессов и систем
❇️Провести с Руководством организации всесторонний анализ Бизнес-модели компании для разработки 5-летнего Стратегического плана и 2-летнего Операционного плана
❇️Лидеры и Менеджеры ежедневно демонстрируют соответствие Базовым ценностям компании
💢СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ФОКУС
Генеральный директор должен обладать навыками стратегического мышления. Перед ним стоит задача определить долгосрочные перспективы развития компании и сформировать здоровую и привлекательную организационную культуру.
И чтобы связать всё это воедино, Генеральный директор должен определить:
🔵очень чёткое Видение перспектив бизнеса
🔵сильный набор Базовых ценностей
🔵чётко сформированную корпоративную культуру
🔵мощный план стратегического развития на ближайшие 2-5 лет
Генеральный директор должен уметь эффективно разъяснять и доносить до сотрудников эти 4 ключевых элемента, а также обеспечивать их внедрение в работу Руководящей и Управленческой команд.
На Стадии 6 бизнесу нужен Лидер, который определяет критерии успеха, укрепляет связи в команде и внушает сотрудникам чувство гордости за организацию. Это достигается за счёт использования Лидером сочетания 3 Стилей управления: Эталонного, Товарищеского и Авторитетного.
На Стадии 6 Лидер должен опереться на выстроенную связь со своей командой, чтобы инициировать и поддерживать изменения.
Необходимо помнить, что компания, у которой отсутствует стратегическое видение, находится в состоянии стагнации. Поэтому чтобы компания продолжала развиваться и была успешной, Лидер со своей Руководящей командой должны разработать стратегию и донести её до команды.
На Стадии 5, стадии Интеграции (от 58 до 95 сотрудников), необходимо объединить Менеджеров, работавших независимо на Стадии 4, в гармоничную и синергетическую команду. На этой Стадии интеграция между подразделениями является ключевым фактором успеха.
На Стадии 5 ключевыми задачами являются:
❇️Сформировать интегрированную команду опытных Менеджеров
❇️Отказаться от реактивного подхода к ведению бизнеса
❇️Достичь эффективности за счёт масштабирования
❇️Провести полную интеграцию элементов корпоративной культуры
❇️Фокусироваться на Прибыли, затем – на Людях и потом – на Процессах
💢ДВИГАЙТЕСЬ К КОНСОЛИДАЦИИ КОМПАНИИ
Ключевая задача на этой Стадии — выстроить согласованность действий всех подразделений, чтобы обеспечить эффективное взаимодействие между ними.
Решения должны приниматься в соответствии с утверждённым планом. Риск для бизнеса на Стадии 5 в том, что без должной интеграции размер и сложность компании не позволят ей достичь эффективности масштаба. В это время бизнес привлекает пристальное внимание конкурентов, которые начинают воспринимать компанию как серьёзного игрока на рынке, и конкуренция усиливается.
Крайне важно иметь сильную интегрированную Руководящую команду, которая является опорой для Лидера организации. Руководитель, обладающий такой командой, будет принимать более взвешенные решения, иметь более эффективную систему поддержки и, как следствие, станет более эффективным Лидером.
💢ПРАВИЛА
Вот некоторые Непреложные правила Стадии 4:
❇️Назначить сильных Менеджеров на руководство подразделениями Маркетинга, Продаж и Обслуживания клиентов
❇️Вовлечь Руководящую и Управленческую команды в процесс совершенствования Бизнес-модели компании
❇️Руководители подразделений совместно разрабатывают комплексный годовой бюджет компании
❇️Пересмотреть Ключевые Показатели Эффективности (КПЭ) на всех уровнях организации
💢ДЕМОКРАТИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
На Стадии 5 бизнесу нужен Лидер, который развивает сотрудничество, зажигает команду ярким Образом будущего и повышает уровень лояльности компании.
Лидер должен быть готов признать, что он не может владеть абсолютно всеми рабочими вопросами. Он должен дать возможность своей команде принимать решения по повседневной деятельности организации, основанные на глубоком понимании Ценностей компании.
Необходимо совершенствовать навыки управления конфликтами и взаимодействиями, используя Основной и Дополнительный Стили управления (Демократический и Товарищеский).
Впервые после Стадии 1 Лидер должен вновь уделять большую часть своего времени роли Визионера. Однако на этот раз ситуация несколько иная - вы руководите не просто несколькими подчинёнными, донося до них ваше Видение бизнеса, а вы руководите большой группой сотрудников, объединённых общим Видением. Поэтому чёткое определение Ценностей компании позволит Лидеру уверенно вести свою команду к успеху.
Задача Лидера заключается в том, чтобы знать и разбираться в измерениях Стадий роста, чтобы подготовить своих сотрудников к вызовам, с которыми они могут столкнуться на каждой Стадии. Команда, которая знает, что её ждёт впереди и может предвидеть возможные вызовы, способна создать настоящую синергию вместо неуправляемой энергии. А в условиях хаоса Стадии 5 достижение синергии является главной целью.
На Стадии 4 (от 35 до 57 сотрудников) происходящие изменения оказывают значительно большее влияние, чем всё, с чем компания сталкивалась ранее. Поэтому на этой Стадии решение проблем, связанных с изменениями, становится приоритетной задачей. Основное внимание нужно уделить внедрению процессов и инфраструктуры, необходимых для управления этим этапом развития.
На Стадии 4 ключевыми задачами являются:
❇️Нанять или подготовить профессиональную Управленческую команду
❇️Внедрить единый процесс проектного управления в каждом подразделении
❇️Построить сильные, нацеленные на результат, соревнующиеся друг с другом подразделения
❇️Мониторить здоровье компании с помощью системы Ключевых показателей эффективности
❇️Фокусироваться на Процессах, затем – на Прибыли, и потом – на Людях
💢НЕ ТОРОПИТЕСЬ УВЕЛИЧИВАТЬ ПЕРСОНАЛ, ЧТОБЫ РЕШИТЬ ПРОБЛЕМЫ БИЗНЕСА
На этой Стадии многие компании сталкиваются с тем, что уровень активности увеличивается в десятки раз. И тогда Лидер обычно начинает резко нанимать дополнительный персонал.
Парадокс в том, что, действуя подобным образом, он только повышает организационную сложность, и такой компанией становится ещё сложнее управлять. Увеличив количество сотрудников, компания быстро переходит на Стадию 5 и не успевает внедрить необходимые системы для создания устойчивой инфраструктуры, способной эффективно справляться с новыми уровнями сложности.
🔵Одним из основных методов решения данной проблемы является привлечение опытных или профессиональных управленцев. Привлечение Менеджеров, обладающих опытом и знаниями в своей области, которые ранее работали над подобными задачами, позволит компании на Стадии 4 успешно внедрить системы, необходимые для обеспечения эффективного роста.
🔵Если вы решите развивать управленческий потенциал своих сотрудников, а не привлекать новых Менеджеров со стороны, крайне важно обеспечить им качественное обучение и профессиональную подготовку, которые позволят им стать эффективными Руководителями.
💢ПРАВИЛА
Вот некоторые Непреложные правила Стадии 4:
❇️Внедрить структуры Развития бизнеса, которые отвечают за генерацию лидов, конвертацию лидов в доходы и обеспечение роста доходов от существующих клиентов
❇️Внедрить Ключевые Показатели Эффективности (КПЭ) на уровне подразделений
❇️Направлять 5-10% валового дохода на разработку и внедрение новых процессов и систем
❇️Нанять или воспитать профессиональных Менеджеров с навыками и мышлением, необходимыми для построения сильных департаментов на базе эффективных инфраструктурных процессов
❇️Построить сильные, нацеленные на результат, соревнующиеся друг с другом подразделения
💢ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
На Стадии 4 для Лидера наиболее рискованным является заблуждение, что он может сэкономить средства, не привлекая высококвалифицированных специалистов и не внедряя необходимые системы.
🔵На этой Профессиональной Стадии Лидер должен отказаться от личных амбиций и вложить время и ресурсы в поиск или обучение квалифицированных Менеджеров. Наличие сильной Управленческой команды позволит компании преодолеть текущие трудности и заложить фундамент для дальнейшего успеха. В противном случае отсутствие инвестиций в развитие этого критически важного уровня организации может привести к стагнации или даже краху компании.
🔵70% своего времени Лидер должен выступать в роли Менеджера, 20% в роли Специалиста и только 10% в роли Визионера.
🔵Коучинговый стиль является основным Стилем управления на Стадии 4, Товарищеский - второстепенным и Эталонный – дополнительным.
🔵Некоторыми Классическими вызовами, характерными для этой Стадии, являются: Слабое управление проектами, Проблемы тяжело диагностируются, Текучесть кадров, Не внедряются нужные системы и Организация не готова к росту.
Лидер, который руководствуется благими намерениями, может быть менее эффективным, чем хорошо информированный Лидер. Понимание необходимости привлечения специалистов, обладающих глубокими знаниями и опытом в определённых областях, является ключевым шагом для обеспечения будущего успеха компании.
В процессе развития и роста компании возникают новые вызовы, которые требуют от Руководителя проявления своих лидерских качеств. На Стадии 3 (от 20 до 34 сотрудников) необходимо осознать, что методы, которые ранее были успешными, могут перестать быть эффективными.
Одним из наиболее важных изменений на Стадии 3 является то, что Лидер больше не может единолично контролировать организацию. Возникает необходимость делегировать полномочия и ответственность за принятие решений.
На Стадии Делегирования ключевыми задачами являются:
❇️Перейти от организации, ориентированной на своего владельца, к корпоративно-ориентированной компании
❇️Сформировать благоприятный Организационный климат путём установления чётких ожиданий, оказания помощи команде в их достижении и поощрения за успешное выполнение поставленных задач
❇️Создать в организации уровень Менеджеров/Супервайзеров, обеспечить их обучение и наделение полномочиями по принятию решений
❇️Фокусироваться на Людях, затем – на Процессах, и потом – на Прибыли
💢КАК РЕАГИРОВАТЬ НА ИЗМЕНЕНИЯ?
Лидеры, которые не могут адаптироваться к меняющимся условиям, в конечном итоге столкнутся с трудностями, и их организации могут оказаться в тупике. Для Стадии 3 характерно наиболее существенное изменение для Основателя/Владельца бизнеса. Если он продолжает придерживаться прежнего подхода, то значительно возрастают риски «выгорания предпринимателя» из-за неспособности эффективно делегировать задачи и ответственность.
С переходом на Стадию 3 компания выходит из-под единоличного контроля со стороны своего Лидера и становится корпоративно-ориентированной организацией. Это означает, что компания должна научиться функционировать без прямого участия Лидера в каждом аспекте деятельности и в каждом процессе принятия решений.
На Стадии 3 можно часто отметить, что работа распределяется между Менеджерами и Супервайзерами, но им не делегируются необходимые полномочия.
Справиться с этой проблемой Лидер может, уделяя большую часть своего времени и энергии роли Менеджера. Но это может стать трудно выполнимой задачей для Лидера, у которого недостаточно управленческого опыта или необходимых навыков.
💢ПРАВИЛА
Вот некоторые Непреложные правила Стадии 3:
❇️Разграничить компоненты Развития бизнеса и выделить Маркетинг, Продажи и Обслуживание клиентов в 3 отдельные команды
❇️Совершенствовать Бизнес-модель компании для оптимизации Маржи, уточнения Групп Доходов и корректировки Клиентских сегментов
❇️Разработать 3-х летний Стратегический план и годовой Операционный план
❇️Обеспечить чёткое понимание сотрудниками своих должностей и ролей
❇️Делегировать права и ответственность 3-5 способным Менеджерам и постоянно обучать и коучить их
❇️Формализовать и усилить коммуникации со всеми сотрудниками
💢ФОКУСИРУЙТЕСЬ НА СВОИХ ЛЮДЯХ
В связи с повышением уровня организационной сложности, вызванным увеличением количества персонала, Лидер должен делегировать обязанности и ответственность. Такая передача полномочий является одной из наиболее сложных задач, с которыми сталкивается предприниматель.
🔵На Стадии 3 компании нужен Лидер, который выступает наставником для команды, способствует созданию атмосферы сотрудничества, основанной на доверии и уважении, а также поддерживает высокие стандарты качества работы.
🔵Поэтому 60% своего времени Лидер должен выступать в роли Менеджера, 10% в роли Визионера и 30% в роли Специалиста.
🔵Коучинговый Стиль управления остаётся основным стилем, Демократический - второстепенным и Эталонный – дополнительным.
До перехода на Стадию 3 Лидер выполнял задачи по управлению компанией как жонглёр. Теперь жонглирование закончено. Важно, чтобы компания начала функционировать как самостоятельная организация, независимая от своего Лидера. Лидеру необходимо начать полагаться на свои лидерские качества в руководстве бизнесом, а не только на технические навыки. И впервые Лидер не принимает участия в повседневной деятельности компании.
После того как вы освоите искусство делегирования полномочий, вы сможете перейти на Стадию 4, Профессиональную Стадию.
Когда компания переходит на Стадию 2, её основной задачей становится не просто выживание, а рост. Поэтому Стадия 2 называется Стадия Подъёма. Это критически важный этап для владельца бизнеса, когда он начинает задумываться об управлении растущим коллективом сотрудников и о других проблемах, которые могут возникнуть по мере подъёма компании.
Руководитель компании на Стадии 2 по-прежнему играет ключевую роль в управлении бизнесом. Все стратегические решения принимаются Руководителем, и эта практика не меняется до Стадии 3. Но что действительно меняется, так это то, что рост теперь приобретает решающее значение. Компании необходимо поддерживать более высокий уровень продаж и начать генерировать стабильный денежный поток.
На Стадии Подъёма ключевыми задачами являются:
❇️Внедрить Ключевые показатели эффективности для получения информации о работе компании
❇️Определить и уточнить 3 Группы Доходов и 3 Клиентских сегмента
❇️Подготовиться к переходу на Стадии 3 к корпоративно-ориентированной компании
❇️Фокусироваться на Прибыли, затем – на Процессах, и потом – на Людях
💢ФОКУС НА ОРГАНИЗАЦИИ И ДИВЕРСИФИКАЦИИ РАБОТЫ
В условиях быстрого роста Лидеру может быть непросто уделять должное внимание отслеживанию Ключевых показателей эффективности работы компании. И тогда, например, денежный оборот может неожиданно резко сократиться.
На Стадии 2 Лидер компании может столкнуться с тем, что его время и энергия будут задействованы до предела. И тогда может возникнуть риск профессионального выгорания. В этот период грамотное делегирование обязанностей и полномочий может помочь компании перейти на следующую Стадию роста. Именно поэтому неспособность эффективно делегировать полномочия может стать препятствием для перехода на следующую Стадию.
На Стадии 2 появляются первые признаки диверсификации в организационной структуре и инфраструктуре. В отличие от Стадии 1, когда все сотрудники были универсалами и могли выполнять любые задачи, на Стадии 2 они начинают специализироваться и разграничивать свои функции.
💢ПРАВИЛА
Вот некоторые Непреложные правила Стадии 2:
❇️Организовать направление Развития бизнеса (Маркетинг, Продажи и Обслуживание клиентов) вокруг 3 Клиентских сегментов компании
❇️Внедрить отслеживание основных ежедневных, еженедельных и ежемесячных Ключевых показателей эффективности
❇️Сотрудники должны понимать, как компания зарабатывает деньги и получает прибыль
❇️Внести ясность в должности и роли во всех подразделениях
❇️Подготовить 3 Супервайзера, которые должны быть ответственными, подотчетными и инициативными
❇️Привить командное мышление на всех уровнях компании, поддержанное Базовыми ценностями
💢КАК УПРАВЛЯТЬ КОМПАНИЕЙ, КОТОРАЯ ДЕМОНСТРИРУЕТ БЫСТРЫЙ РОСТ?
Если на Стадии 1 нужно было адаптироваться к хаосу, то на Стадии 2 основная задача — взять ситуацию под контроль. Способность проявлять инициативу, развивать своих подчинённых и оказывать на них положительное влияние - это ключевые компетенции Лидера на Стадии 2. Коучинговый Стиль управления необходим, когда нужно нанять квалифицированных сотрудников и продолжать наращивать объёмы продаж.
На этой Стадии Лидер по-прежнему распределяет свои время и энергию между ролями Специалиста (40%) и Визионера (40%), а доля времени роли Менеджера возрастает с 10% на Стадии 1 до 20%.
Поскольку Лидер должен начать делегировать полномочия и ответственность, для большинства предпринимателей эта Стадия может быть очень сложным и даже опасным этапом. Многие Лидеры стремятся сохранить в своих руках полный контроль, однако это является ошибочным подходом. На этой Стадии предприниматели сталкиваются с ощущением крайней измотанности, разочарованием в связи с тем, что сотрудники не справляются со своими обязанностями, и беспокойством из-за потери контроля над ситуацией.
Лидер, который способен объективно оценивать ситуацию и готов признавать свои ошибки, а также постоянно работать над своим профессиональным ростом, может успешно провести свою компанию через Стадию 2 и обеспечить все необходимые условия для перехода на Стадию 3.
Запуск бизнеса – это всегда непростая задача. На начальном этапе развития компании может возникнуть ощущение хаоса и неопределённости. Предприниматель должен обладать смелостью и уверенностью, чтобы успешно ориентироваться в условиях нестабильности. Поэтому для любого предпринимателя, стремящегося добиться успеха в период становления компании, крайне важно иметь представление о том, как проходить Стадии роста бизнеса.
На Стадии 1, стадии Стартапа, основными движущими силами являются неиссякаемый энтузиазм и твёрдая решительность Лидера бизнеса. Создать компанию, которой никогда раньше не было, и воплотить её Видение в жизнь — задача не из лёгких.
На Стадии Стартапа ключевыми задачами являются:
❇️Построить слаженную и эффективную команду
❇️Принять хаос как неизбежное условие существования бизнеса
❇️Генерировать как можно больше доходов и минимизировать расходы
❇️Фокусировать внимание на Прибыли, затем – на сотрудниках и только потом – на Процессах
ОПЕРАТИВНО ВНЕДРЯЙТЕ ИННОВАЦИИ — ОТКРЫВАЙТЕ НОВЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ, ИССЛЕДУЙТЕ И ЭКСПЕРИМЕНТИРУЙТЕ
На Стадии 1 компания должна быть организована так, чтобы быстро внедрять инновации - она не должна быть сфокусирована на какой-то одной конкретной задаче. Стартап-компания должна быстро искать новые возможности, исследовать и экспериментировать, чтобы найти идеальный продукт или услугу, которые она будет предлагать на рынке.
На Стадии 1 в компании от 1 до 10 сотрудников. На этой Стадии у вас небольшое количество подчинённых, поэтому основная задача - принимать быстрые решения и эффективно справляться с неизбежным хаосом.
Стадия 1 — это этап выживания. Поэтому бизнес должен сфокусироваться на том, чтобы предложить продукт или услугу, которые будут востребованы вашей целевой аудиторией.
Компании на Стадии 1 следует принимать на работу людей, которые гармонично впишутся в команду, а не только исходя из их профессиональных навыков. Ищите универсалов, готовых и способных выполнять различную работу!
ПРАВИЛА
Чтобы вывести компанию на Стадию 2, не потеряв рассудок и не застряв на Стадии 1, вам нужно строго соблюдать и внедрять т.н. "Непреложные правила".
Вот некоторые Непреложные правила Стадии 1:
❇️Направлять 80% ресурсов на продвижение 2-3 наиболее маржинальных Предложений
❇️Внедрить CRM систему – т.е. систему Управления отношениями с клиентами
❇️Генерировать, отслеживать и накапливать денежные средства
❇️Внедрить базовую систему отслеживания Ключевых показателей эффективности
❇️Принять хаос, присущий этой Стадии, и внедрять процессы управления только в случае необходимости
❇️Руководить командой и мотивировать сотрудников
Соблюдение этих Правил является ключевым фактором, который может определить успех или неудачу компании на Стадии 1.
ЛИДЕР ДОЛЖЕН МЕНЯТЬСЯ ПО МЕРЕ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ
По мере роста компании её Лидер должен меняться! На каждой Стадии роста от него требуется проявление разных качеств. Осознание того, какие задачи стоят перед вашей компанией на различных этапах её развития, может либо способствовать её успешному продвижению, либо стать причиной стагнации. И тогда бизнес может столкнуться с отсутствием прибыли, снижением продаж и высокой текучестью кадров.
Для своего бизнеса на Стадии 1 вы должны стать Лидером, который ведёт команду вперёд с чётким Видением будущего, уделяет внимание развитию потенциала людей и готов управлять компанией в период хаоса.
Как Лидер компании Стадии 1 вы должны не менее 40% своего времени выступать в роли Визионера. Вам нужно предоставить своей команде Видение будущего компании и план действий для его достижения. Бизнес Стадии 1 ориентирован на своего Руководителя. Это означает, что он является для своей компании специалистом, который разработал продукт или услугу и теперь реализует свою идею. Поэтому 50% вашего времени должно уделяться роли Специалиста, и только 10% — роли Менеджера.
Что дальше?
Если на Стадии 1 основной задачей является выживание бизнеса, то на Стадии 2 приоритетом становится его рост.
За более чем 10 лет работы с несколькими сотнями Руководителей компаний мы пришли к выводу, что существует 1 единственный выбор, который, как ничто другое, кардинально и навсегда меняет лицо бизнеса.
Немногие люди осознают, что такой выбор вообще существует, и ещё меньше делают его осознанно. Тем не менее, успех бизнес-лидера напрямую зависит от того, какие выгоды и/или вызовы возникают в результате этого выбора.
Представьте себе следующую ситуацию. В кафе сидят 2 старых друга, оба владельцы бизнесов. Один из них — пчеловод, у которого за городом большая пасека. Другой — часовщик, занимающийся ручной сборкой, продажей, обслуживанием и ремонтом часов. Оба друга собрались на покой и выставили свои предприятия на продажу.
Если бы вам предложили купить 1 из этих бизнесов, учитывая, что их показатели (клиентская база, выручка и прибыль) равны, какой из них вы бы выбрали?
Вы бы приобрели бизнес, основанный на принципах точности и контроля?
Часовщик развивает свою компанию, используя принципы контроля и точности. Он внимательно следит за процессом сборки своих эксклюзивных часов, и этот же подход он применяет в управлении бизнесом.
И часы ручной работы, и часовое производство — это надежные высокоточные механизмы, которые должны работать строго в соответствии с заданными параметрами. А что же произойдёт с часовым бизнесом, если что-то в нём выйдет из строя?
По своей природе часовой бизнес будет оставаться успешным, если условия, на которых он построен, не изменятся. К сожалению, он не очень хорошо адаптируется к условиям, которые не соответствуют его изначальной концепции. Его Бизнес-модель редко побуждает сотрудников мыслить самостоятельно и искать новые пути решения задач, с которыми сталкивается бизнес.
ИЛИ
Вы бы купили бизнес, основанный на принципах постоянных изменений и хаоса?
Пчеловод работает в мире, где царит постоянное движение и хаос. Он скорее поддерживает, чем контролирует здоровье 45 000 пчёл, которые живут и трудятся в 20 белых деревянных ульях. Пчеловод может только создать условия, способствующие производству мёда пчёлами, а не гарантировать, что результат будет положительным.
Может показаться, что в ульях и вокруг них царит хаос. Однако это лишь видимость. Каждая пчела является самостоятельным и ответственным членом команды. Она неустанно выполняет свою миссию, внося свой вклад в поддержание естественного порядка в улье. Каждый день пчёлы усердно трудятся, производя мёд и заботясь о здоровье своего дома.
Улей представляет собой разумный, самоорганизующийся и самоприспосабливающийся организм. Он способен к инновациям в ответ на появляющиеся вызовы.
ОТЛИЧИЯ
Представьте компанию, в которой царят проблемы с моральным духом, прибылью, вовлечённостью персонала, текучестью кадров и распространением слухов. Кто, скорее всего, будет руководить такой компанией — часовщик или пчеловод?
Согласно исследованиям, в 9 случаях из 10 вы бы угадали, выбрав часовщика. Почему?
Часовщик рассматривает свой бизнес как механизм, который нужно контролировать
Главная задача управления таким бизнесом — предотвратить хаос и обеспечить жёсткий контроль над всем, что происходит в компании. К сожалению, редко можно наблюдать, чтобы основной актив компании — её сотрудники — были полностью вовлечены в работу на благо компании.
Пчеловод относится к своему бизнесу как к живому организму, который требует заботы и внимания
Пчеловоды умеют поддерживать работу своей компании, а не контролировать её. Они научились работать в условиях сложности и периодического хаоса, понимая, что это неотъемлемая часть жизни компании. Более того, они готовы мириться с небольшим беспорядком, чтобы позволить коллективному разуму команды или "улья" находить нужные решения, вместо того чтобы самим постоянно вмешиваться.
ВЫБОР
Учитывая, что большинство Руководителей совмещают в себе качества часовщика и пчеловода, выбор в пользу одного или другого по-прежнему является ключевым фактором, определяющим жизнеспособность и эффективность бизнеса.
У каждого есть выбор: выстраивать рост своего бизнеса или содействовать ему.
РАЗВИВАЙТЕ ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОСТЬ
Основная цель каждого владельца бизнеса — создать, поддерживать и развивать успешное и прибыльное предприятие.
Для того чтобы бизнес был успешным и прибыльным на протяжении длительного времени, Лидер должен понимать и соблюдать соответствующие правила на каждой Стадии роста. Также ему необходимо организовать деятельность компании таким образом, чтобы она была целенаправленной. И тогда целенаправленное стремление к достижению желаемых результатов позволит вам войти в элитарную группу, составляющую около 10% всего рынка.
Компаниям, входящим в эту группу, свойственны следующие характеристики:
- Все необходимые действия выполняются своевременно и в рамках бюджета
- Каждый сотрудник вносит свой вклад в достижение целей и задач компании
- Бизнес-модель настолько эффективна, что становится конкурентным преимуществом
- Руководство учитывает уникальные потребности организации и способно эффективно предсказывать будущие тренды, быстро адаптироваться к изменениям и последовательно фокусировать компанию на адекватные действия
Всё это может показаться простым и очевидным. Однако, увы, в реальности это не так.
Если бы всё было так просто и очевидно, то 90% бизнесов смогли бы отметить свой второй день рождения. Но, к сожалению, их уже нет с нами. И такие компании продолжат терпеть крах, если их Руководители не поменяют своё отношение к управлению и не начнут мыслить по-новому.
КАК ОБЕСПЕЧИТЬ БЫСТРЫЙ РОСТ
Исследования показали, что в построении успешных бизнесов есть 2 основополагающие истины:
1. Компании проходят 7 конкретных Стадий роста, которые определяются уровнем организационной сложности
2. Для достижения высокого уровня прибыльности компания должна стать т.н. «целенаправленным бизнесом», способным:
· Дисциплинировать выполнение работы всеми сотрудниками
· Согласовать навыки управления и действия своих Руководителей с уникальными потребностями организации
· Разработать мощную Бизнес-модель
· Добиться раскрытия потенциала своих сотрудников
КНИГИ СЕРИИ «ВОЗРОЖДЕНИЕ БИЗНЕСА: СТАДИИ РОСТА»
Знание текущей Стадии роста вашего бизнеса и целенаправленные действия по росту вашей компании позволяют достичь 3-х ключевых преимуществ:
1. Вы сможете более эффективно адаптироваться к изменениям и неопределённости в условиях быстро меняющейся экономической ситуации
2. Вы сможете более рационально распределять ресурсы компании (людей, финансы, время и внимание) для достижения поставленных целей и реализации стратегий
3. Вы сможете прогнозировать развитие ситуации и принимать решения на основе более точных прогнозов
Создание устойчивого, процветающего предприятия требует времени, терпения и планирования. Кроме того, необходимо овладеть искусством целенаправленности и знать, как проходить различные Стадии роста.
Андрей Карпов, Генеральный директор успешной производственной компании, в которой работали 98 человек, проснулся однажды утром и понял, что его компания на скорости 150 км/ч влетит в бетонную стену всего через 3 месяца. Катастрофа была на пороге. Почему?
Его некогда надёжные сотрудники теперь допускали серьёзные ошибки, что приводило к нарушению коммуникации между отделами и внутренними командами. Менеджеры и их команды не справлялись со своими обязанностями, что приводило к задержкам в обработке заказов клиентов и возврату товаров. Сильный конкурент активно обхаживал двух крупных клиентов Андрея, что угрожало их потерей.
Как всё это могло случиться?
Ведь он всегда был консервативным Руководителем. Его розничный магазин отличался чистотой и организованностью, продукция отличалась достойным качеством, пользовалась спросом и продавалась с хорошей маржой. Долгов у компании было немного. Лишних денег у него как правило не было, но все счета оплачивались своевременно, и баланс оставался в норме. Несмотря на то, что компания значительно расширилась за последние полтора года с 37 до 98 сотрудников, Андрей тщательно подходил к подбору нового персонала. Благодаря этому он заслужил уважение и любовь своих подчинённых.
Так в чём же дело? Были ли какие-то незримые правила бизнеса, о которых он не знал и которые могли привести его компанию на опасный путь?
Сложные проблемы, подобные тем, которые возникли в бизнесе Андрея, редко решаются с помощью простых методов. Компании представляют собой сложные адаптивные системы, и подобно природным экосистемам они функционируют в соответствии с правилами, которые часто остаются незамеченными Владельцами. Будь то водоём с солёной водой, лесной массив, большое озеро или производственное предприятие с 98 сотрудниками - выживание в природе требует уникального сочетания строгих правил, определяющих, какие элементы системы выживают, а какие погибают.
ЗАКОНЫ ПРИРОДЫ
Результаты многолетних исследований и наблюдений за более чем 1500 компаниями малого и среднего бизнеса в разных странах мира позволили по-новому взглянуть на особенности роста организаций с численностью персонала от 1 до 350 человек.
Полученные данные убедительно свидетельствуют о том, что все компании проходят через 7 чётко определённых Стадий роста, каждая из которых характеризуется особыми правилами выживания. Соблюдение этих правил повышает шансы на успех, в то время как их игнорирование может привести к самым негативным последствиям.
Андрей не знал, что за 18 месяцев, в течение которых его компания перешла со Стадии 4 на Стадию 6, правила роста изменились. И теперь к бизнесу предъявлялись новые требования, которые Лидер не понимал и потому не учитывал.
Ситуация осложнялась тем, что освоить один набор правил было недостаточно, поскольку 2 пройдённые Стадии роста тоже имели свои отдельные правила, которые никак нельзя было проигнорировать.
Природа известна своей способностью решать сложные задачи. Точно так же и бизнесы должны освоить и применить правила для каждой Стадии роста, которые должны соблюдаться так же строго, как и законы природы.
Андрей совершил классическую ошибку, думая, что если он просто будет следовать тем принципам, которые привели его компанию к успеху на Стадии 4, то эти же принципы будут так же эффективно работать и в компании со штатом сотрудников в 2 с лишним раза больше.
Но, увы, так это не работает..!
