Начало 2025 года. Кассовый разрыв 52 млн рублей — по факту состояние банкротства. Рассказываю, как складывалось и чем закрывал, потому что про это обычно молчат.
Что произошло
Группа компаний, пик в 2023 году — оборот порядка миллиарда в год при почти нулевой рентабельности по чистой прибыли. Розница, опт, интернет-магазин, франшиза, кофейни.
Убыточная розница тянула вниз, её перекрывали прибыльные направления. Кредитная нагрузка тянула вниз. Опт с маржой 10% работал на уровне нуля и перестал справляться с обязательствами — пошли задержки оплат основному поставщику.
Поставщик забрал дистрибуцию. А на него приходилось 70% продаж опта. Офис, склад и люди в тот же момент стали экономически не нужны и ушли в минус. Сверху наложилось сезонное падение спроса, которого в моих расчётах не было вовсе.
Как закрывал
Продал долю в бизнесе в общепите — 20 млн. Привлёк через партнёров — 21 млн. Итого 41 млн живыми деньгами, остаток 11 млн стал управляемым: банковская кредиторка плюс долги перед поставщиками.
Дальше операционные решения, все в течение нескольких недель:
Закрыл оптовое направление полностью. Сократил розницу с 12 магазинов до 4, часть продал партнёрам-франчайзи, оставил только прибыльные. Сократил около 30 человек за один день, договорившись с каждым о выплатах.
Привлечёнными деньгами гасил горящее: кредиты с самыми высокими ставками и долги поставщиков, которые уже грозили судом.
А с остальными — примерно двадцатью организациями — сел разговаривать лично с каждым. Объяснил ситуацию как есть, без попыток её скрыть, и договорился о графике постепенного погашения.
Что сейчас
Второй год закрываю долги перед поставщиками. Из 7 млн осталось около 1,7. Ни одного суда.
Сработали две вещи: график платежей и честный разговор. Поставщику выгоднее получить деньги по графику, чем судиться с тем, у кого их нет.
Оборот управляющей компании сегодня — порядка 40 млн рублей в год против прежнего миллиарда по группе. Зато прибыльный.
Четыре вывода, за которые я заплатил
Считать оборотный капитал. Я не вёл эту метрику вообще — логика была «надо вкладываться в развитие, вырастем». Не выросли.
Не брать кредитные деньги на непроверенную гипотезу. В 2023-м я взял 10 млн на две кофейни, чтобы протестировать формат. Экономика была посчитана на салфетке.
Не держать убыточный юнит за счёт прибыльных. Решение по рознице надо было принимать на год раньше — я ждал, что на рынке наведут порядок. Не навели.
Не зависеть от одного продукта и одного поставщика. Семьдесят процентов в одних руках — это не концентрация, это чужое решение о вашей судьбе.