В 1980-е Domino’s сделал скорость доставки одной из самых узнаваемых частей своего бизнеса.
Клиент покупал не только пиццу. Он покупал ещё и понятное ожидание: заказ должен приехать быстро.
С маркетинговой точки зрения это сильнейшее преимущество.
Но у любого обещания есть цена.
Если ресторан обещает короткое время доставки, ему недостаточно просто нанять быстрых курьеров. Вся экономика должна быть построена вокруг этого обещания.
Кухня обязана быстро выдавать заказ. Упаковка не должна задерживать процесс. Курьер не должен стоять у ресторана в ожидании. А зона доставки должна быть такой, чтобы один маршрут не забирал человека на слишком долгое время.
Если система этого не обеспечивает, скорость начинает становиться дорогой.
Ресторану приходится держать больше курьеров, увеличивать запас людей в смене или постоянно работать на пределе.
В какой-то момент красивое конкурентное преимущество превращается в дополнительную себестоимость каждого заказа.
Именно поэтому история Domino’s интересна не столько знаменитой цифрой «30 минут».
Интереснее то, что в 1993 году компания отказалась от жёсткой гарантии, но от самой идеи быстрой доставки не отказалась.
Логика изменилась.
Не «успеть любой ценой», а построить процесс так, чтобы высокая скорость получалась системно.
Для обычного ресторана здесь очень практичный вывод.
Иногда собственник расширяет зону доставки, потому что хочет больше клиентов. На карте это выглядит логично: больше территория — больше потенциальных заказов.
Но с каждой дополнительной минутой маршрута меняется экономика.
Курьер дольше отсутствует на точке, за час выполняет меньше доставок, а при росте потока ресторану уже может понадобиться дополнительный человек.
Получается, что дальний заказ способен увеличить выручку и одновременно ухудшить прибыльность всей доставки.
То же самое происходит с кухней.
Если ресторан обещает быстрый сервис, но заказ долго находится внутри производства, компенсировать это последним этапом уже поздно.
Курьер не должен оплачивать своим временем слабость кухни.
И бизнес не должен оплачивать её лишними людьми.
Поэтому скорость доставки я бы считал не как отдельный KPI.
Это часть экономики всего заказа.
Если более короткое время требует существенно больших расходов, нужно понимать, окупается ли это дополнительными заказами и повторными покупками.
Если нет, ресторан может получить прекрасный рекламный тезис и слабую финансовую модель.
Главный вопрос здесь простой:
сколько бизнесу стоит его обещание скорости?
Если для выполнения этого обещания каждый день приходится героически спасать процесс, значит, проблема уже не в курьерах.
Проблема в самой модели доставки.