Жизненный цикл предприятий – как человеческая биография. Юность – первые шаги и активный рост; расцвет – период максимальной продуктивности и опыта; зрелость – стабильность, уверенность, но и постепенное угасание. Однако, в отличие от человеческой судьбы, у бизнеса есть прекрасная привилегия – он не обязан стареть, способен обмануть время и обрести второе дыхание. И такой шанс даёт ему своевременная трансформация.
Истории успешных компаний подтверждают, что наибольшую устойчивость демонстрируют предприятия, способные к стратегической перезагрузке – порой радикальной. Например, Samsung из текстильной компании превратилась в ИТ-гиганта; Blue Ribbon Sports из компании-перекупщика стала всемирно известной Nike, а Inditex, внедрив в пошив и дизайн изделий новейшие технологии, стала владельцем известных сегодня брендов одежды. Если поискать примеры ближе к отечественным реалиям, то сюда можно отнести «Яндекс», построившему целую экосистему из ИТ-отрасли; холдинг АФК «Система», развивающему множество отраслевых активов из нескольких стандартных; ГК «Абрау-Дюрсо», выросшему из винодельческого предприятия в многопрофильный кластер и «Городские термы», возникшие в результате трансформации строительной компании в разработчика и оператора доступных «курортов». Аналитики отмечают, что предприятия, активно откликающиеся на запросы времени хотя бы раз в семь-десять лет, демонстрируют на 30-40 % более высокую устойчивость к кризисам по сравнению с компаниями-консерваторами.
За годы работы мне пришлось дважды проживать подобную ситуацию, сталкиваясь с падением объемов заказов в собственной компании, и каждый раз он выбирал радикальные решения. В первый – выход на новые рынки; во второй – отказ от прежнего профиля деятельности в пользу термального бизнеса. Это и есть настоящая трансформация – не косметический ремонт, а полная смена смыслов и направлений. Да, такой подход сопряжён с рисками – и немалыми: можно потерять наработанное, столкнуться с неопределённостью, уменьшить ресурсы и нарабатывать новые компетенции, – но медленное угасание может оказаться ещё более разрушительным и необратимым. Приведу в пример аналогию с лягушкой в постепенно нагревающейся воде: если повышать температуру медленно, животное не замечает угрозы и погибает, не пытаясь выбраться. Так и бизнес, не реагируя на каждое снижение показателей, незаметно оказывается в точке невозврата, и спасти его может только осознанное переформатирование – даже при условии выхода из привычных сценариев и принятия на себя всех рисков. В конечном счёте речь идёт не просто о сохранении активов, а о способности предпринимательского предвидения.
Таким образом, перед торговыми центрами стоит предельно чёткий выбор – либо застыть в надежде на возвращение прежних времён и в итоге оказаться «сваренными» маркетплейсами, подобно той самой лягушке; либо взять на себя ответственность и запустить собственную трансформацию. Суть изменений – не в бесконечных поисках новых арендаторов, которые лишь временно закроют пустоты, а в переосмыслении самой идеи пространства: занять освободившиеся площади жизнеспособными форматами – творческими пространствами, социальными и культурными объектами, образовательными хабами, термальными комплексами.
К слову, одним из наиболее перспективных и устойчивых форматов в разрезе перестройки ТЦ показали термальные комплексы. Ярким примером были «Ижевские термы», которые разместились на площадях ТРЦ в Ижевске; сегодня на базе торговых центров работают «городские курорты» в Самаре, Екатеринбурге, Петербурге, Нижнем Новгороде и Москве. Эти ТЦ смогли не просто выжить в новой реальности, но и заново обрести ценность, создав новую экономику пространства.
Моя история – не просто индивидуальный пример такого предвидения, а отражение более широкого тренда: бизнес, который вовремя меняет смыслы, получает шанс не просто выжить, а стать ключевым элементом новой городской инфраструктуры.