Денег на зарплаты не было только на словах.
Есть фразы, после которых разговор сразу становится серьёзным.
На стратегической сессии предприниматель едва успел сесть и почти без вступления сказал:
— Мне нечем платить зарплаты.
Дальше посыпались варианты:
— Нужно срочно найти деньги.
— Возможно, придётся кого-то сократить.
— Может, взять кредит?
— Или продать активы?
Он говорил быстро, перескакивал с одной мысли на другую и всё сильнее себя накручивал.
Но довольно скоро стало понятно: проблема сейчас была не столько в деньгах, сколько в состоянии самого предпринимателя. Он оказался внутри паники и перестал видеть бизнес как систему.
В кризис мозг часто работает по принципу: «Срочно спасаться».
Всё внимание сужается до одной задачи — найти деньги любой ценой. И именно тогда появляется риск принять самое дорогое решение: взять лишний кредит, распродать нужное, сократить сильных сотрудников или закрыть направление, которое ещё можно было сохранить.
Поэтому мы начали не с поиска денег.
Мы сделали паузу.
Не стали сразу обсуждать кредиты, сокращения и продажу активов. Сначала предпринимателю нужно было выговориться и немного выйти из состояния внутренней аварии.
Первые двадцать минут он просто рассказывал всё, что происходило. Без таблиц, последовательности и выводов. Это тоже часть работы: пока человек находится в панике, он не может нормально пользоваться никакими инструментами.
А затем мы разложили ситуацию по отдельным блокам.
И выяснилось несколько важных вещей.
Во-первых, сумма неоплаченных счетов клиентов почти в два раза превышала фонд оплаты труда.
Деньги у компании были — просто они находились у клиентов и ещё не поступили на расчётный счёт.
Во-вторых, компания автоматически перечисляла деньги поставщикам через два-три дня после получения оплаты.
Так было настроено много лет назад, и никто не проверял, действительно ли каждый платёж нужно проводить настолько быстро.
После анализа стало ясно: часть платежей можно перенести без нарушения договорённостей. Это сразу уменьшало кассовый разрыв.
Потом мы посмотрели на продажи.
Менеджер заключал договор и считал работу завершённой. Но для компании продажа заканчивается не подписью клиента, а поступлением денег.
Никто системно не отслеживал сроки оплаты, не напоминал заказчикам о задолженности и не отвечал за этот участок процесса.
Мы рассмотрели два решения:
1. назначить отдельного сотрудника, который будет контролировать поступление оплат;
2. включить сопровождение платежей в работу менеджеров — с понятными задачами, сроками и мотивацией.
В итоге предприниматель ушёл не за кредитом и не на поиски инвестора.
Он ушёл с другим пониманием: денег на зарплаты хватало. Компании требовалось не срочное внешнее финансирование, а настройка нескольких внутренних процессов.
Поэтому я с осторожностью отношусь к фразе «у нас нет денег».
Часто это не диагноз, а только внешний симптом.
Причина может быть в другом:
- клиенты задерживают оплату;
- дебиторскую задолженность никто не контролирует;
- платежи распределяются хаотично;
- правила, созданные несколько лет назад, больше не подходят;
- деньги есть, но они приходят и уходят в неправильной последовательности.
В состоянии тревоги предприниматель этого не замечает. Он видит только угрозу и пытается немедленно закрыть её самым очевидным способом.
Но в кризисной ситуации важнее не всегда действовать быстрее.
Иногда сначала нужно остановиться, восстановить ясность и посмотреть на бизнес целиком.
Порой один час спокойного анализа сохраняет компанию эффективнее, чем крупная сумма, найденная в панике.
Потому что проблема, которая кажется очевидной, нередко оказывается всего лишь симптомом.
Бизнес-психолог Елена Чуева
