#психологиябизнеса — посты и обсуждения

Шаг 5.
Написать письмо из будущего
Представьте, что прошло шесть месяцев и новая система работает.

Опишите это от первого лица:
«Операционные процессы идут по регламенту. Я получаю еженедельную сводку по ключевым показателям. Если появляется отклонение, я вижу его заранее и подключаюсь только там, где действительно нужен мой комментарий. Основное внимание я уделяю продажам, партнёрствам и развитию бизнеса».

Затем превратите это описание в список управленческих решений:
+ какие задачи должны быть переданы;
+ какие регламенты необходимо создать;
+ какие отчёты нужны;
+ какие показатели контролируются еженедельно;
+ при каких условиях собственник вмешивается.

Будущее здесь становится не фантазией, а проектом.

Спроектируйте несколько вариантов развития. Я помогу вам построить симулятор, где вы проиграете ситуации в новой роли контролёра - управляющего (собственника, профессионала) при переходе в новую реальность.

Елена Чуева в МАХ

Имея немаленький предпринимательский путь, общаясь с большим количеством предпринимателей находящихся в тех категориях, которые заявлены в заголовке, я выявила ряд закономерностей, которые многим мешают расти.

Немного терминологии:

Микробизнес - до 15 сотрудников
Малый бизнес - от 16 до 100 сотрудников

Что чаще всего происходит на этапе роста от микробизнеса до малого?

Типичная ситуация выглядит так - предприниматель из категории микробизнеса, построил неплохую команду, у них есть результаты, в целом все устраивает на текущем уровне.

Стратегия в целом очертаема и понятна, он думает так:

“Нужно увеличить выручку, оставив такую же норму рентабельности и начать расти кратно”

Далее он начинает первые шаги в сторону задуманного и все начинает трещать по швам:

• Полный хаос

• Отсутствие ответственных

• Не исполнение договоров

• Потеря контроля процессов

Где скрываются очередные ошибки?

В предпринимателе.

Как чаще всего происходит управление таким количеством сотрудников?

Сделаю оговорку - я не считаю предпринимателя управленцем, но практически всегда, в микробизнесе предприниматель выполняет эту роль, очень часто неумеючи (его эго не позволяет это принять).

Маленький коллектив, который продолжительное время работает вместе, вокруг определенного количества действий похож на отряд спецназа, их преимущества в:

* Скорости передачи информации

* Скорости принятия решений

* Гибкости

* Взаимозаменяемости

* Высоком уровне коммуникации и взаимодействия

Именно эти преимущества и становятся ограничителем предпринимателя, который планирует совершить эволюционный шаг от микробизнеса к малому бизнесу.

Что нужно делать предпринимателю, чтобы перейти от микробизнеса к малому?

+ Начать учиться управлять и понять наконец, что предприниматель - не управленец, или обзавестись взаимодополняющим партнером, который сможет взять роль операционного, или генерального директора (но такой сценарий в микробизнесе крайне редкий).

+ Понять, что отряд спецназа, может быть в численности до 15 человек, если ты хочешь увеличить количество сотрудников, это уже будет рота, с вертикально-интегрированной структурой управления.

+ Рота, который потеряет все преимущества отряда спецназа, но при правильном управлении, позволит получить прогнозируемость, системность и управляемость.

Это, кстати, основные ингредиенты для управляемого роста и эволюции от микро до малого бизнеса.

Это принципиально важная мысль, которую стоит понять каждому предпринимателю, застрявшему в микробизнесе, который намеревается перейти в малый.

Основные выводы

Посмотрите на эволюцию предпринимателя с точки зрения компьютерной игры, представьте условные уровни:

На каждом уровне, предпринимателя ждет какой-то босс, чтобы его победить нужно найти успешную комбинацию действий.

Самозанятый (ремесленник, работающий сам на себя) - 1 уровень

Микробизнес - 2 уровень

Малый бизнес - 3 уровень

Средний бизнес - 4 уровень

Крупный бизнес - 5 уровень

Так вот, принципиально важная комбинация действий от перехода со 2 на 3 уровень заключается в том, что предпринимателю нужно принципиально изменить отношение к управлению.

Планирую написать серию постов на предмет ошибок предпринимателей, которые совершают эволюцию с микробизнеса до малого, следующий пост хочу посвятить конкретным ошибкам, которые в этот момент времени совершают предприниматели.

Если вас интересуют конкретные вопросы, пишите в комментариях, возможно(?!) напишу отдельный пост в качестве ответа на ваш вопрос, или подискутируем в комментариях.

А если лицом к лицу, то приглашаю на разбор.

Посмотрим, где ваш бизнес сейчас упирается в потолок: в продукте, цене, продажах, упаковке, процессах, команде или личности.

Елена Чуева
МАХ/ТЕЛ 89048673728
Почта:

Личное сообщение МАХ

#бизнессоветник #разбор #счегоначать #делегирование #бизнеспсихология #энергиявработе #фокус #развитиебизнеса #управлениестрессом #продуктивность #предпринимательство #психологиябизнеса #мотивация

На уровне микробизнеса (до ~15 человек) команда работает как «отряд спецназа»: высокая скорость, гибкость, взаимозаменяемость, много неформальных договорённостей.

Когда вы переходите к малому бизнесу, эта модель ломается: появляется потребность в прогнозируемости, системности, вертикали ответственности и процессах.

Психологически это ощущается как:

- потеря контроля, если пытаться удерживать всё на себе;

- ...

Впрочем, зачем мне гадать, как это происходит у вас,

приходите на РАЗБОР и расскажите сами.

Посмотрим, где ваш бизнес сейчас упирается в потолок: в продукте, цене, продажах, упаковке, процессах, команде или личности.

Елена ЧуевА

МАХ/ТЕЛ 89048673728

Почта: veda-om@ya.ru

chueva1502@gmail.com

Личное сообщение МАХ

#бизнессоветник #разбор #счегоначать #делегирование #бизнеспсихология #энергиявработе #фокус #развитиебизнеса #управлениестрессом #продуктивность #предпринимательство #психологиябизнеса #мотивация

«А вдруг без моего постоянного участия всё начнёт разваливаться?»
Это естественная реакция. Когда собственник много лет держит бизнес на личном контроле, делегирование воспринимается не только как управленческое решение, но и как потеря привычной опоры.

Поэтому важно не просто передать задачи, а выстроить систему, в которой собственник сможет видеть состояние бизнеса без ежедневного вмешательства.

Что делать?
Отделить контроль от личного исполнения.

Часто собственник говорит: «Я боюсь потерять контроль», хотя на самом деле имеет в виду: «Я не знаю, как контролировать иначе, кроме как делать всё самому».

Здесь важно разделить три уровня:
- что собственник выполняет лично;
- что передаёт другому сотруднику;
- что отслеживает по заранее согласованным показателям.

Рабочее правило может звучать так: «Я не выполняю задачу сам. Я проверяю результат по понятной метрике».

Например, собственнику не обязательно ежедневно заниматься платежами.

Ему важно знать:
• сколько просроченных оплат;
• каков текущий денежный остаток;
• какие обязательства предстоят;
• есть ли отклонение от финансового плана.

Заменить тревожный контроль прозрачной системой
Фраза «вдруг всё развалится» редко помогает управлять бизнесом.

Её нужно перевести в конкретные критерии:
• что именно может пойти не так;
• как это будет обнаружено;
• кто должен сообщить о проблеме;
• в какой момент подключается собственник;
• какое решение принимается при отклонении.

Для операционной функции это могут быть:
• доля задач, выполненных в срок;
• количество вопросов, которые пришлось передать собственнику;
• соблюдение бюджета;
• скорость закрытия отчётного периода;
• количество просроченных платежей;
• число критических ошибок.

Когда показатели определены, собственнику не нужно постоянно «держать руку на пульсе». Достаточно видеть состояние системы в согласованные моменты.

продолжение следует...

#делегирование #бизнеспсихология #энергиявработе #фокус #развитиебизнеса #управлениестрессом #продуктивность #предпринимательство #психологиябизнеса #мотивация