Случай из практики.
Наш холдинг подписал контракт с крупным международным брендом быстрого питания — событие, скажем прямо, серьёзное.
Проектной команде поручили спланировать экономику этого сотрудничества на три года вперёд.
Задача — не просто цифры сложить в модель, а создать дорожную карту, по которой партнёрство вырастет из стартапа в стабильный денежный поток.
Казалось бы, билет в первый класс.
Анализируем данные: расценки приличные, заказов — как из рога изобилия.
А финмодель упрямо показывает… ноль.
Не минус — уже хорошо, конечно.
Но и не те самые вожделенные 15%-20%, ради которых всё и затевалось.
Срок окупаемости растягивался, как жвачка.
Руководитель проекта ходил, как в воду опущенный:
«Вроде всё есть — и партнёр классный, и работа интересная. А прибыль — как призрак: все про него говорят, но никто не видел. Жаль, если сорвётся».
А я сидела и думала: ну как же так?
Цифры вроде сходятся, а картинка — нет.
Решила пойти с другой стороны — не как инвестиционный аналитик, а как экономический детектив (не зря же на судебного эксперта училась).
Моё любимое дело — найти, где спряталась та самая дыра в бюджете.
Стала проверять всё подряд: цены, логистику, мотивацию курьеров.
Всё в норме.
И тут, как в хорошем детективе, ключ к разгадке оказался не в бухгалтерских отчётах, а в… расписании.
Подвох нашёлся там, где его не ждали.
Оказалось, проблема была в организационной «фишке» компании — почти полной свободе графика для курьеров.
Хочешь — работаешь, не хочешь — отдыхаешь.
Звучит здорово, пока не смотришь на цифры.
В час пик заказов как листьев осенью, а курьеров в работе раз-два и обчёлся.
А в часы затишья — они дежурят в холостую, считая ворон. Система сама себя съедала, создавая вечный дисбаланс.
Решение оказалось не самым простым.
Мы не стали крушить всё к чёртовой матери (все-таки, просто так не заставишь людей работать на новых условиях).
Вместо этого спроектировали новый, более управляемый процесс работы с курьерами — с чёткими сменами и зонами ответственности. Заложили его в модель — и она, наконец, «зазеленела» нужными нам процентами.
Дальше — дело техники: поставили KPI операционному директору, чтобы он плавно перевёл команду на новые рельсы.
Результат?
Проект остался жив.
Партнёрство — сохранено.
Прибыль — пошла.
Мораль сей басни такова:
Иногда «корень зла» в бизнесе прячется не в финансовых отчётах, а в простых организационных моментах, которые все давно считают нормой. Стоит только присмотреться.
А у вас бывало такое?
Когда проблема пряталась в неочевидной мелочи в работе команды?
Поделитесь в комментах — обсудим, как такие «дырки» искать и латать.