Barings Bank был не какой-то вчерашний финтех с логотипом в пастельных тонах. Это был один из старейших британских торговых банков, основанный ещё в XVIII веке. Он переживал войны, кризисы, смену империй и финансовые потрясения. А потом в 1995 году его уничтожил один трейдер в сингапурском подразделении. Ну не один совсем, конечно: ему активно помогала управленческая слепота, слабый контроль и вера начальства в то, что “если человек приносит прибыль, лучше не задавать вопросов”. Великолепная управленческая философия, если цель — стать учебным кейсом для студентов по риск-менеджменту. Barings рухнул 27 февраля 1995 года после убытков примерно в £830 млн, связанных с действиями Ника Лисона.
Лисон торговал деривативами на азиатских рынках и одновременно контролировал как торговлю, так и бэк-офисные операции. То есть он фактически мог и совершать сделки, и прятать последствия. Это как если бы кассир сам считал кассу, сам проверял себя и сам выдавал себе премию за честность. Потери он скрывал в специальном “ошибочном” счёте 88888. Сначала это выглядело как временное решение, потом как снежный ком, потом как лавина, под которой оказался весь банк. По данным Резервного банка Австралии, скрытые потери к 27 февраля 1995 года достигли £827 млн, а с учётом закрытия позиций итоговые убытки по несанкционированным сделкам составили около £927 млн.
Самое поучительное в истории Barings не то, что трейдер может ошибиться. Ошибаются все. Даже люди, которые уверенно говорят “я всё просчитал”, особенно они. Проблема была в том, что банк позволил одному человеку стать слишком важным и слишком непрозрачным. Он приносил прибыль, его считали звездой, а звёзд у нас обычно не проверяют, пока они не падают на баланс с оглушительным грохотом.
После Barings финансовый мир получил урок про разделение функций, независимый контроль, лимиты риска и внутренний аудит. Правда, человечество усваивает такие уроки примерно как кот усваивает слово “нельзя”: смотрит внимательно, делает паузу и снова лезет на стол. Банк Англии позже разбирал этот кейс как пример того, что надзор и внутренние системы контроля должны видеть не только цифры прибыли, но и то, как именно эта прибыль появляется.
Вывод для инвестора и бизнеса:
Большая прибыль без прозрачности — это не талант, а красный флаг с золотой бахромой. Если никто не понимает, откуда берётся доходность, возможно, она берётся из будущего банкротства.
