Коллеги, здравствуйте 📈🦍
Когда в 1973 году арабские страны перекрыли нефтяной кран Западу, цена за баррель выросла в четыре раза примерно за полгода.
Крупнейшие нефтяные компании потеряли миллиарды, потому что оказались не готовы к такому повороту.
А Shell его предугадала.
Уже в 1971 году главный стратег компании Shell Пьер Вак просчитывал сценарии возможного будущего.
То, что случилось — было среди них.
Понимая, что при высоких ценах спрос упадёт, Shell заранее остановила строительство новых НПЗ и отказалась от наращивания танкерного флота.
Когда кризис наступил, у Shell не было шока. Зато был план — в отличие от конкурентов.
Компания вошла в кризис подготовленной, а вышла из него прямиком в ТОП крупнейших нефтяных компаний мира.
Это и есть стратегический форсайт в действии.
Большинство компаний реагируют на изменения, когда те уже произошли.
Единицы сами формируют будущее своего бизнеса.
На карточках выше — четыре уровня зрелости компании в работе с будущим. От «мы узнаём последними» до «мы решаем, каким оно будет».
Будущее нельзя предсказать.
Но можно перестать встречать его в халате.